1.1 战略规划视野下的体系贡献率问题背景

1.1.1 体系贡献率：使命组织发展的核心价值观

在组织管理中，如何处理个体与整体、局部与全局、组分与组织的关系始终是重点和难点问题。在社会组织中，优胜劣汰是一般性规律。但对于组织而言，如何定义“优”或“劣”一直存在争议。自然界生物进化遵循的优胜劣汰被称为丛林法则，其中“优”指的是生物或者物种对于生存环境和竞争对手的优势。对于社会组织而言，其竞争往往不是组织个体的竞争，而是组织之间整体力量和优势的全方位比拼。因此，组织内个体的“优”不能仅用个体竞争的绝对优势来定义，而要通过个体对于组织目标和能力的贡献来衡量，即个体的“优”与组织的“优”应从根本上和整体上保持一致，个体的优势要服务于组织发展。以篮球队为例，球队对于新队员的选择不能只看球员的个人能力和战术数据，还要看球员的技术特点是否符合球队战术体系的要求，甚至要看其性格特点是否有助于球队“化学反应”的产生，从而使其他球员的“优”变得更突出，提升球队的整体实力。在职业篮球联赛中，经常有一些个人数据并不突出的球员受到各球队教练的青睐和争抢，一方面是因为有些统计数据并不能真实、完整地反映球员的全部能力；另一方面是因为这些球员能够较好地融入球队，弥补球队某些方面的不足或者为球队带来良好的“化学反应”，从而提升球队的整体实力。以企业这类组织为例，如何正确树立企业的绩效导向和激励机制，充分考虑个人能力和团队贡献，以个人对企业角色的履职表现和基于该角色岗位的绩效作为重要评价依据，实现个人发展与组织发展的内在统一，也是一个非常重要的问题。

将组织规模提升至国家或者军队这种复杂大型使命组织层次后，如何用战略目标和战略愿景统领全局，如何将战略规划解码为下属各组织成员的执行计划，以及如何对组织成员的行为和绩效进行考核和激励，都是组织管理的重要问题，其相对于企业和篮球队的组织管理也更加复杂。解决上述问题的关键仍然在于如何实现组织成员的局部“优”与组织整体全局“优”的内在一致。从前向来看，需要加强战略愿景和战略目标的宣贯，使全体组织成员树立共同愿景目标，协同开展计划制订，加强组织协作，实现内在动力的一致性；从后向来看，需要科学合理地界定组织整体和成员的关系，建立整体目标达成和整体能力增长导向的绩效考核与激励机制，实现外在激励的有效性。前向与后向相结合形成组织管理的闭环，从而能够为组织使命达成提供持续的动力支持。

体系贡献率的思想萌芽古已有之。早在战国时代，秦国通过商鞅变法确立了军功爵制，以战功获得爵位作为待遇等级的基本依据，其实质是将对组织整体的贡献作为组织成员资源分配和角色重要度管理的重要依据。在秦王扫六合的过程中，秦国并非从一开始就占据国力和军力的绝对优势。以赵国为例，赵武灵王通过胡服骑射这一军事革新，将赵军的骑兵比例提升至接近10%，而包括秦国在内的其他诸侯国只有1%左右，加上秦国迈入铁兵器时代的步伐比赵国慢，导致其在技术兵种上也处于劣势。但是秦国通过实施兵爵制形成的制度优势完全弥补了秦军技术上的落后，最终在军事实力上占据了压倒性的地位。

在社会分工和组织发展日益完善的当下，体系贡献率思想对于组织机构角色设置、人员激励考核、事务流程管理和资产资源配置都有更重要的意义。体系贡献率作为使命组织发展的核心价值观，能够根据战略目标及其能力需求充分运用人、事、物等资源，实现组织整体目标和成员个体目标的内在统一。贡献率价值观内涵包括“人、事、物”三方面。

（1）在“人”方面，组织根据战略目标及其能力需求设置组织机构和岗位角色，组织人员根据战略目标和岗位角色要求细化个人行动计划，履行岗位职责并发挥角色效用；组织对个人的评价不仅要看个人能力，更要看其履职效果和对战略目标及能力的贡献，并且能够根据人员能力与岗位角色的适配关系进行人员角色岗位的动态调整，确保人尽其才、才尽其用。衡量个体对组织的贡献主要以角色作用发挥情况和岗位履职程度为依据，可称之为人员角色贡献率。例如，评价公司技术人员和销售人员对本公司的贡献，应分别从技术研发和销售业绩角度开展，同时兼顾其他方面。

（2）在“事”方面，组织根据战略目标及其能力需求设置业务事项和运行流程，业务事项和运行流程须由人员角色运用相关物资源才能完成，因而需要从其对战略目标及其能力的支撑和贡献程度出发，对流程事务的运行效果和输出产品进行整体评价。衡量事务对组织的贡献主要以事务效果及其对组织目标的能力贡献为依据，可称之为事务效能贡献率。例如，组织项目的设置论证需要从战略目标及其能力需求角度论证其实施的必要性，组织项目的验收也需要从其对战略目标及其能力的贡献角度评价其实施效益。

（3）在“物”方面，组织根据战略目标及其能力需求设置物资设施和设备功能，用于支撑人员角色支配下的事项流程运行，其功能服务需要满足事项流程中的任务或者活动功能要求。对物资设施和设备功能的评价不仅要看其对事和人的直接支撑，更要通过以上两方面的支撑来评估其对战略目标及其能力需求的贡献与满足程度，可称之为物资功用贡献率。例如，装备系统对体系的贡献率不能仅关注装备指标对体系作战能力指标的贡献，还要注意装备系统在具体作战运用中对实际体系能力和体系效能的贡献。