三、项目成本管理

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理，是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收、支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本，制定成本计划、分解成本指标，进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

1.项目成本管理的重要性

（1）项目成本是项目产品市场竞争能力的经济表现。市场经济对于单个市场参与主体来说，在本质上是一个竞争经济。建筑业企业作为一个市场参与主体，其企业生命力在于其市场竞争力，而企业的竞争力在于企业的竞争优势，包括绝对竞争优势和相对竞争优势。通常，这种竞争优势的取得有两种途径：作为垄断的结果和开放竞争的结果。在市场经济体制日益完善的情况下，垄断伴随而来的绝对优势是脆弱的，在建筑业企业处于卖方市场的条件下，业主和消费者可以通过采购自由权对抗这种垄断优势，其结果必然是垄断的终结；由开放竞争带来的竞争优势是动态的，在一个趋于同质化的产品市场上，价格是衡量企业产品竞争能力的一个标尺。价格一般由成本和利润两块组成，在一个由市场竞争所决定的产品最优价格的前提下，建筑业企业要想获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的惟一途径。因此，项目成本是项目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接刻画了企业的盈利水平和能力。

（2）项目成本管理是项目实现经济效益的内在基础。建筑业企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，之所以要推行项目管理，原因就在于希望通过工程项目管理，彻底地突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程施工合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。一个企业存在的意义，不仅在于它向社会所提供的各类产品，以满足国民经济发展和人民物质文化生活水平日益增长的需要，同时也在于追求企业经济效益的最优化。就建筑业企业而言，工程项目经理部作为企业最基本的管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。

成本管理应体现在项目管理的全过程中，项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，项目成本管理既是项目管理的起点，也是项目管理的终点。假如一个工程项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，就不能算是一个真正的、完整的、规范的项目管理，这样的管理模式与计划经济体制下的传统管理模式就没有本质的界限了。

（3）项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准。建筑业企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。项目产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由项目管理部来完成的。要完成这个任务，没有以成本为目标的全部有效率的管理活动，其结果难以想象，离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。因此，项目管理的水平，显然集中体现在成本管理水平上。

（4）项目成本管理是确立项目经济责任机制，实现有效控制和监督的手段。项目管理的实际运作状态与建筑业企业的生存和发展环境的优化或恶化一脉相通。因此，建筑业企业必然要对所属工程项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。

建筑业企业对工程项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于项目成本管理体现了工程项目管理的本质特征，并代表着工程项目管理的核心内容，因此项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，项目成本管理的水平和结果，也可使建筑业企业从最独特、最便捷、最关键的角度，掌握工程项目的管理状况及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的佐证。因而项目成本管理理所当然地成为项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。

2.项目成本管理的特点

（1）事先能动性。由于项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一工程项目上的重大失误。这就要求项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。工程项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。假如一个工程项目没有进行事先的管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。现在不少工程项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了项目成本管理的事先能动性特点。

（2）综合优化性。这种特征是由项目成本管理在项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部并不是企业的财务核算部门，而是在实际履行工程承包合同中，以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格项目产品而存在的，不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。因此，项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成项目成本管理的完整网络。工程项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着工程项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接、或多或少有关。工程项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本管理，对工程项目管理就没有更多的实际价值。

（3）动态跟踪性。项目产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、产品功能的调整、因建设单位责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工机械安装等分包人的价格上涨等，都使项目成本的实际水平处在不稳定的环境中。工程项目要实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。其中包括调整预算、合同索赔、增减账管理等一系列针对性措施。从项目成本管理的这一特点可以更进一步看清项目成本管理的重要性和优越性。

（4）内容适应性。项目成本管理的内容是由工程项目管理的对象范围决定的。它与企业成本管理的对象范围既有联系，又有明显的差异。因此对项目成本管理中的成本项目、核算台账、核算办法等必须进行深入的研究，不能盲目地要求与企业成本核算对口。一般来说，项目成本管理只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，除此之外的内容都不属于项目成本管理范畴。企业有的核算内容，例如固定资产的核算，在项目成本中就不存在。企业成本中的人工费、机械费等科目，到了项目成本中就列入了分包成本项目之中。另一方面，企业成本管理中不具备的内容，在项目成本管理中就必须设置，如项目增减账的核算管理、合同索赔的核算管理等。而质量成本的核算，企业则必须在项目核算的基础上才能汇总核算。还有一些内容，企业不一定要进行核算，而项目却必须进行，例如高层、超高层项目，甚至分楼层的成本预测、控制和核算、分析，就与企业的经济活动分析有显著的差异。因此，必须从项目管理的实际出发确定项目成本核算的范围，而企业则应当从项目成本管理的实际情况出发，去对项目成本管理进行研究，并加以有效的指导，强求一致是绝对行不通的。