【进行分析之前需要做的事①】

◎明确目的，设定主要论点

大家都在什么样的时候进行过分析呢？如果是企业经营者的话，可能在开拓新客户的时候，需要对客户企业的经营状况，以及与客户洽谈时的有效话术等内容进行分析。

如果是智囊团的成员，可能是为了完成政府机关委托的“2020年度某产业动向”之类的报告而进行分析。

这些分析都有比较明确的目的，尤其像后者那样可以参考过去类似报告的分析，基本不会出现因为搞错了目的而导致重大失误的情况。

但同时，也有不少商务人士在没有搞清楚目的的情况下就急于开始分析。比如上司对年轻的员工说“去调查一下这个”，结果有的人提交的分析报告和上司想要的完全不同。

导致出现这种情况的原因其实非常简单，在指示他人进行分析的时候，如果不同时说明分析的意图，对方就会根据自己的理解去进行分析。

比如你是一个在东京都内北部地区拥有几家店铺的连锁餐厅的员工。如果社长对你说“对埼玉县进行一下调查”，那你会怎么做呢？

可能很多人首先想到的是“社长计划在埼玉县开店吗？那么就调查一下当地的市场情况和竞争情况吧”。这样的人或许会去调查当地的市场规模，将存在的主要竞争对手都列举出来。

更聪明一些的人还会将埼玉县中有一定市场规模但竞争不太激烈的地区都列举出来。

不过，就算社长的意图真的是打算开设新店铺，但因为下达的指示过于笼统，所以员工提交的调查报告可能与他预想中的结果存在很大的偏差。

如果社长能够给出明确的指示，比如“我想在未来一两年内在埼玉县新开5家店铺，请帮我找出10个合适的位置”，那么员工们的分析结果就不会出现太大的偏差。

最糟的结果是员工的理解与社长的意图完全不同。比如员工以选择开店位置作为分析的目的，社长想要知道的却是以下的内容。

“我们连锁店的顾客很多都住在（附近的）埼玉县。我想知道埼玉县当地的间接竞争对手的情况。”

“我们连锁店的顾客很多都住在（附近的）埼玉县。我想开发一些适合他们饮食习惯的餐品，希望调查一下东京和埼玉的饮食差异。”

“我的嫂子被选为埼玉县议会的候选人。虽然我想助她一臂之力，却完全不了解当地的情况，希望稍微调查一下。”

虽然最后那个例子有点以公谋私，并不是正确的行为，但在实际的生活中，有这种想法的社长肯定也是存在的。在上述情况下，以选择开店位置作为分析的目的就是白费力气。

事实上，像这样不符合委托方意图的分析结果十分常见。尤其是职场新人更容易出现这样的错误。这都是没有事先明确目的导致的。

任何商业活动都是有目的的。不管是别人委托你做的事，还是自己主动去做的事，在进行分析之前都必须明确“我为什么要做这个分析”。

明确了目的之后，接下来就要设定主要论点。尤其是对于商业活动中常见的“为了做出决策而进行的分析”来说，设定主要论点就显得更加重要。商业活动中的决策一般都是为了让组织向正确的方向前进，因此必须搞清楚应该做什么，并且正确设定组织的“应有状态”。

分析最常见的目的就是解决问题。这里所说的“问题”，包括显而易见的麻烦、进展不顺利的状况以及没能达成的目标。比如去年销售额30亿日元的部门今年制定了销售额40亿日元的目标，然而距离年终结算还有不到2个月的时间，全年销售额预计只有37亿日元，这就是出现“问题”的状态。

在这种情况下，主要论点和“应有状态”都一目了然。主要论点就是“如何才能达成40亿日元的销售目标”，“应有状态”则是“销售额达到40亿日元”。

但如果经过分析之后发现，不管如何努力，到年终最多只能达到38.5亿日元的销售额，那么就需要将“应有状态”调整为“销售额达到38.5亿日元”，而如何实现这一目标就变成了主要论点。像这样需要对主要论点和“应有状态”进行调整的情况，在实际的商业活动中十分常见。因为经营环境时刻都在发生变化，必须根据实际情况进行适当的调整。

但有的时候，“应有状态”并没有这么明显。最典型的例子就是，有多名参与者的情况下，每个人认为的“应有状态”都各不相同。

比如名牌大学的毕业生都不愿去某企业就职，该企业的经营者希望解决这个问题。在这种情况下，“应有状态”是什么呢？可能每个人给出的答案都不一样。

·招聘若干名牌大学的毕业生。

·将较知名大学的优秀毕业生的招聘人数增加到若干人。

·构筑即便没有名牌大学毕业生也能让企业实现增长的体制。

·改变重视毕业院校名气的企业文化。

假设你是人事部负责招聘的课长，社长、主管人事的高层领导以及人事部部长分别认为“应有状态”是前面提到的1、2、3，那你在开始进行信息收集和分析之前应该怎么做呢？在这种情况下，设定“应有状态”非常困难。

设定“应有状态”就相当于设定课题。人们常说“只要设定了课题，想达成非常容易”，但有时候设定课题往往是最难的。

当意见存在分歧的时候，在开始收集信息和进行分析之前，必须与相关者确定“应有状态”和“应该解决什么问题”。

如果由于某些原因无法确定，那就自己建立“应有状态”的假设，然后以此为基础收集信息并进行分析。比如你支持“构筑即便没有名牌大学毕业生也能让企业实现增长的体制”的观点，那就将其作为“应有状态”，并以此为基础展开工作。不过，这样做有得不到社长认可的风险。

通常情况下，职位越高的人，眼光越长远、视野越开阔。所以他们眼中的世界以及对公司的想法，往往和基层员工完全不同。在开始工作之前必须考虑到这一点，否则辛苦完成的工作可能都是白费力气。

专栏：信息收集和分析总是要从目的出发吗？

历史上最伟大的科学家之一爱因斯坦曾经说过，“绝对不能失去好奇心”。

好奇心不仅在科学领域非常重要，在商业活动中也同样重要。如今在世界范围内总市值名列前茅的几个企业无一例外都是互联网企业，但互联网在20世纪90年代初刚刚出现的时候，还只是一个充满了不确定性的技术，没有人想到它会发展得如此迅速。而那些充满好奇心并敢于追求全新可能性的人，则通过互联网技术获得了巨额的财富。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯就是其中的代表。他认为“像孩子一样充满好奇心和探索心是实现革新的关键”。

在这个周围环境不断发生剧烈变化的时代，对新事物保持好奇心，积极接受全新的信息，一定能够给自己带来关于新产品、新服务以及业务改善的启发。也就是说，在目的非常明确的情况下，从目的出发收集信息固然非常重要，但并不是任何时候都有非常明确的目的。

在商业领域有一种叫作“标杆分析”的方法，具体指的是将自身企业的各项活动与该项活动的最佳企业进行比较，从而找出行动方法，以弥补自身的不足。（比如“宅急便”的创始人小仓昌男在事业开发初期，就参考了牛肉饭连锁店吉野家以及航空公司JAL。）

只关注自己行业的人，很难想出非凡的创意。只有保持好奇心，积极了解其他行业最新动向的人，才能想到更多的可能性。

在保持好奇心的同时，将收集到的信息真正地利用起来也非常重要。在他人的指示下收集到的信息并不会引起自己的关注，即便对其进行分析也无法得到新发现。

而出于自身的好奇心去主动收集的信息，则是自己真正想要了解的内容。因此我们会主动去理解信息，并想要收集更多的相关信息。结果就是从中得到有用的启发，并且能够引出有意义的行动。

但需要注意的是，在保持好奇心的同时，不能将好奇心本身当作目的，在实际的工作中必须保持好两者的平衡。