要专业思维，更要商业思维

我们可以将上一节的内容概括为，商业成果决定专业结果的命运。这就可以引申出专业思维与商业思维的区别，进而区分专家型人才和商业型人才。

许多公司的成功来自专家型人才和商业型人才的组合。无论对个人还是对公司来说，更理想的情况，是把这二者合二为一。

苹果公司就是最好的例证。在媒体的宣传下，乔布斯散发出无比耀眼的光芒，但在苹果公司起步的早期，真正的技术专家是沃兹尼亚克，他为苹果公司早期的技术创新立下了汗马功劳。乔布斯的高超之处在于，他不但能和沃兹尼亚克讨论出产品创新的方向，还总有办法把做出来的产品卖出去，换回钱来支持下一步的研发。

不同公司的发展驱动力不同，有一类公司是技术驱动型公司，专业思维在这类公司中体现得比较明显。我经常与这类公司的中高层交流，能感受到他们散发出来的激情源于他们对自己的创新，或者技术实力在技术领域领先地位的自信。

这种激情非常可贵，稍后我们还会讲到，拥有激情是一个公司打造超凡执行力的必要条件。

但专业思维还需要与商业思维结合起来，不能仅在专业技术领域看自己的优势，还必须要站在受众的角度去想这个问题。

站在受众的角度，快速判断技术所处的位置

我会用两个模型帮助企业对号入座，快速判断自己的技术在真实世界里处于何种位置。

·高德纳技术成熟度曲线模型

最常见的工具是高德纳（Gartner）的技术成熟度曲线模型（见图1-1）。

高德纳是一家专注于信息技术研究和分析的公司。根据该公司2022年的官方公开信息，其在全球拥有超过100个国家和地区的15 000多家公司客户。

数字时代，信息技术的创新呈指数级增长，不断诞生的新事物，让资本和媒体都处于兴奋状态。各种新术语、新概念层出不穷，让人眼花缭乱。如果不想迷失其中，我建议你持续关注高德纳所发布的报告。

高德纳技术成熟度曲线采用的是阶段法（注意，关于“阶段”这种思维方式，本书后面还会有很多论述）。它反映的是市场各方对技术创新期望值的变化，比如投资方、媒体和客户等。

图1–1中，A技术处于创新萌芽阶段，说明它是个全新的事物，刚刚露出苗头，完全没有经过商业验证。但有些敏锐的人或者机构已对它投以关注，觉得它蕴含着可能性，又不敢肯定它会发展成什么样。

B技术就不同了，关注这项技术的人和机构越来越多，就算该技术还没有经过严格的商业验证，人们也对它抱有日益高涨的热情，街头巷尾都在谈论这项技术和技术团队的传奇故事。

C技术显然经历了很多失败，大家开始对它心灰意冷，失去兴趣，这种冷遇常常如雪崩一样发生。不少技术创新和其背后的技术团队会在这一阶段倒下。

D技术经历过万众瞩目的期望膨胀期，也熬过了雪崩的幻灭低谷期，关注它的各方都冷静下来。技术团队开始反思自己的不足，学会了从市场的视角去看待技术创新，他们开始从客户需求出发，对原有的技术创新做二次、三次甚至更多次的改良。市场各方也开始更加客观地评价这些技术创新的价值和前景。虽然没有此前那般喧嚣热闹，但真正顽强的生命力却由此孕育。

E技术已经进入了主流市场，找到了属于自己的广泛使用的场景，客户开始掏出真金白银为它买单，它经历了真正的商业验证。

高德纳技术成熟度曲线模型勾勒出很多技术创新在市场中的真实命运。我在跟技术驱动型公司的中高层交流时，常建议他们通过和竞争对手的对比，以及相似市场的类比，粗略而快速地判断出自己在市场中大概所处的位置。

·氢原子创新市场接纳度模型

高德纳技术成熟度曲线配合氢原子自创的一个小工具——氢原子创新市场接纳度模型（见图1-2），就更好用了。

和高德纳技术成熟度曲线一样，氢原子创新市场接纳度模型同样采用了阶段法。不同的是，高德纳的模型站在时间这一维度透视技术创新成熟度的变化，而氢原子的模型则是以产品和理念的抽象程度来透视市场接纳技术创新程度的变化。

技术创新最早只反映在理念层。在这一时期，创新主体，也就是主导创新的人或者公司，开始宣传自己的理念。理念是非常抽象的，一些公司甚至拿不出具体的产品和服务，所有理念都停留在商业计划书或PPT上。创新主体需要费尽口舌，不厌其烦地向别人描述自己理念的前景和优势。

即便有了产品和服务的模型，但因为处于起步阶段，没有多少人采用，大多数人对此一无所知，少部分知道的人对其也会有无法掩饰的陌生。这个时期的产品和服务也会累积一些数量不多的口碑，但它们往往来自创新主体的熟人和朋友，这时的口碑与其说是对产品或服务的商业价值的客观评述，不如说是对创新主体人际关系的肯定。

逻辑层就比理念层更具体一些，在这一阶段，陆续有关键意见领袖入场，关注技术创新和其背后的创新主体，并开始从各种逻辑层面展开讨论，例如，产业发展的趋势、资本布局的考量、创业者的背景和创业的初心，等等。

这些关键意见领袖有可能是创新主体推动的，也有可能是主动加入进来的。判断技术创新是否引起了主动关注，一个简单的方法是看有没有颇具分量的关键意见领袖对其提出疑问。即便是成熟的技术创新，也不会令所有人满意，更不用说还在蹒跚学步的技术创新了。有质疑，意味着有主动关注，说明技术创新已经开始有一定的影响力，并向更大的市场和人群渗透。

但这个阶段仍然在逻辑层的范畴内，还没有真正破圈。真正破圈的标志是进入生活层。在社交媒体上搜索相关的技术创新，看到它融入了人们的日常生活，甚至被当作某种情绪的一个要素，就说明该技术创新已经广泛为市场所接受，在绝大多数人眼中它已经很具体，不再是抽象的理念和干巴巴的逻辑，而是如锅碗瓢盆一样的身边事物了。

所以技术创新真正为市场所接受的最重要的标志是，被人们视作身边物。

高德纳技术成熟度曲线和氢原子创新市场接纳度模型，常被我用于帮助技术型团队跳出纯粹的专业思维，进入更大的市场视野，用商业思维去审视技术创新的价值，矫正方向，甚至是规划未来可行的路线。

从成果视野出发，寻求全局最优

要想执行有效，首先要从成果视野出发，把专业思维和商业思维结合起来。

前面我们讲到了成果和结果的区别，一些人可能会产生误解，认为只要能从市场上把钱挣回来，组织内部的结果就不重要了。这其实是非常危险的想法，尤其是在管理者区分不了局部最优和全局最优的时候，特别容易出现这样的问题。

销售驱动型组织比较容易陷入这样的陷阱，尤其在快速扩张，希望以急功近利的方法拉新，而不注重留存时，更易如此。

一些销售驱动型组织特别强调执行力，认为只要能从市场上把单签回来，把钱收进公司的账上，执行就算大功告成。然而，只重视销售，忽视产品和服务，就和纯粹推崇技术至上的专业思维一样，也是一种专业思维，只不过是纯粹推崇销售至上的专业思维。

在这一情境下，强大的执行力反而会给客户及公司造成很大伤害。要么客户下了单，体验过产品和服务，才发现销售人员言过其实或刻意欺瞒，产品和服务达不到自己的期望，或者产品和服务根本就不是自己想要的。这必然会引发大量客户的批评。

对需要高频购买的产品和服务来说，客户留存率会因此降低，公司不得不投入更多资源用来拉新；对低频购买的产品和服务来说，客户向他人推荐的意愿会下降，甚至出现不良口碑。

许多优秀的公司都有销售驱动的一面，例如华为，但它不是纯粹的销售驱动型组织，它同时也是创新驱动型组织。华为拥有非常庞大的技术研发体系，强有力地支撑着它前方的销售端说服客户，并最终通过产品和服务兑现销售端的承诺，形成企业良性发展的循环。

所以强大的执行力一定来自专业思维和商业思维的结合，一定寻求的是全局最优而不是局部最优。