我拒绝

担任社长期间，没什么值得回忆的事情。山下俊彦虽然这么说，但绝不会忘记自己被选为社长时的那份“麻烦”，那是一种“用常识难以想象的麻烦”。

“麻烦”是这么开始的。

1977年1月8日，周六，一通电话打到了山下俊彦家中。是松下幸之助的秘书打来的。“周一上午，请您来找总顾问一趟。他会在办公室等您。”山下俊彦无法追问究竟何事。他当时是空调事业部的部长。他想，总顾问估计就是例行询问一下空调业务的现状吧。

然而，第二天，也就是周日傍晚，山下俊彦一如往常在家中愉快地喝着小酒，副社长谷村博藏突然打来了电话。谷村博藏是山下俊彦的顶头上司。“山下，总顾问找你了吗？你去了之后，可能会遇到难题，但千万不要当场拒绝啊。毕竟是很重要的事情。”会有难题？山下俊彦心中有些惴惴不安。

周一早上10点，山下俊彦走进了松下幸之助的办公室。“是这样的，高桥（荒太郎）要辞去会长[4]的职务，会长的职位由松下（正治）接任。于是我就想，不如让你来做社长。”

山下俊彦脑子一下蒙住了。总顾问在说什么啊？有那么一瞬间，山下俊彦还以为松下幸之助疯了。可是，松下幸之助却一脸严肃。山下俊彦即刻回绝了。他想，必须得回绝。

“请允许我拒绝。这责任对我来说实在是过于重大了。”

“这件事情很重要，所以请你好好想想。当然，要你即刻答应，确实也很困难。”

那天，也就是1977年1月10日，正好是松下电器公司内部最大的活动——经营方针发布会召开的日子。或许松下幸之助内心已经盘算好，若是山下俊彦答允，就在下午的方针发布会上公布新社长的人选。因为山下俊彦的执意拒绝，这一想法没能实现，不过在方针发布会后的餐会上，副社长和负责人事的专务董事先后来到山下俊彦身边。

“怎么样，总顾问跟你说了吧？”

看来已经有人知道这个消息了。山下俊彦想，必须尽快拿出更坚决的态度拒绝才行。

两天后，山下俊彦又被松下幸之助叫去了。

“前阵子跟你说的事……”

“您是认真的吗？我完全无法接受。”

“别这么说，考虑一下。”

山下俊彦当晚的小酌变成了独自喝闷酒。总顾问为什么会讲出这么不可思议的话？就在此时，社长松下正治的一通电话打了过来。“听说你拒绝了总顾问的提议。别拒绝了，接受吧。”“我现在喝得晕晕乎乎的，明天再给您回话。”

第二天，山下俊彦走进了松下幸之助的办公室。“我考虑过了，还是无法接受这项任命。”松下幸之助听后，说：“你应该也是深思熟虑之后做出的决定，我不再勉强你了。这样也好。不过，我是很认真跟你说这件事的。希望你记得，这是件大事。”

山下俊彦想，哎呀，终于解放了。

山下俊彦回绝这一任命，实在是太理所应当了。毕竟，在松下电器公司担任社长的人肩负重任。

小学都没念完的松下幸之助，在他23岁那年，也就是1918年，和妻子以及妻子的弟弟井植岁男一同创办了一家主要生产电灯插座的“初创制造企业”。逐渐地，公司业务扩展到自行车灯、干电池、熨斗和收音机等领域，到第二次世界大战前，公司已经构建起了一套综合家电制造商完整的架构体系。

同时，主要售卖松下电器公司商品的“国际牌”（National）[5]连锁零售店也在日本各地铺开了加盟网。山下俊彦执意拒绝任命的时候，该连锁零售店的数量已有2.7万家。如今，连锁便利店的巨头企业7-11的店铺数也只有2万家出头。“国际牌”连锁零售店在日本的大街小巷售卖着松下电器公司的家电产品。

“制造商”松下电器公司同时成为“销售商松下”。第二次世界大战后，松下电器公司在家电产业的领军地位无人可撼动。松下幸之助也被日本人称作“经营之神”。

松下幸之助能被称作“经营之神”，不只因为他的成功，还因为他创立了独特的“方法”和他的“自来水哲学”等。

所谓“方法”就是事业部体制。

事业部体制是一种分权制体系，即让一个部门全权负责一项商品从研发、生产到售卖的整个流程。这项制度曾经在20世纪20年代被杜邦公司和通用汽车公司使用过，后为人熟知。但是，松下幸之助却自创了一套升级版的事业部体制。《松下电器公司五十年略史》中记录下了松下幸之助对此发表的言论。

“涉足新的领域之后，我发现，自己一个人不可能事事通晓。（中略）我就想，要让一个人来负责。在找人负责的时候，我稍微思考了一下。与其让人担负一些责任，不如将所有责任都交给那个人担负好了。于是我就说，‘松下电器公司必须要造电炉，我也确实想造，但我不太懂，交给你来做吧。’结果就把一切事务都交给别人了。”

身体虚弱的松下幸之助一直以来就是靠把事务“交给别人”来扩大自己事业。在事业部体制确立之后，“交给别人”的方针得到彻底贯彻，并成为松下电器公司的“方法”。在松下幸之助创立的事业部体制之下，除了贷款和员工的薪资，其余所有事务都由事业部部长全权裁夺、决断。“我不太懂，交给你来做吧。”松下幸之助将自己的代办权，也就是所谓的主导权给予了事业部部长。