推荐序一

结构性改革，增强企业体质，人本经营[1]

木元哲 松下（中国）前总裁，零牌木元塾塾长

1977年1月17日，松下空调事业部听到令人惊愕的消息，大家顿时兴奋起来。“负责空调业务的山下董事好像会成为总公司的社长，成为松下家族以外的第一位社长，而且是跳过前面24名董事的大提拔！”

兴奋至极的情景恍如昨日，记忆犹新。

当时的我初出茅庐，进入松下刚刚四年，在空调事业部商务部商务科负责营业企划。对我来说，山下俊彦先生是云一般的存在，我跟他直接交流只有新员工恳谈会上那一次，有时他会在营业事务所露面，用温柔的笑容守护着我们。

少德敬雄曾经担任松下副社长，吉田和正曾经担任松下电子元件公司社长，这两位都是我尊敬的师傅。在他们的回忆当中，山下俊彦既是可怕的领导，又是和蔼可亲的长辈，是一位“神魔一体”的好老师。

正如《山下俊彦》一书中介绍的那样：一次报告的时长不超过10分钟，报告内容必须在一页纸以内，下午五点以后不接受部下汇报工作等。山下先生的很多个性作风当时在松下可谓声名远扬。为了向他汇报，准备报告资料的时候需要怎样整合数据？怎样理顺讲话的逻辑？当时作为他的下属的大家真是煞费苦心。山下先生通过实践，培养下属作为商务人士的基本思考方法和职业素养。现在回想起来，颇有收获的我还是充满感激。

没有直接接受山下先生熏陶的机会，虽然心有遗憾，但是能从接受山下先生熏陶的前辈们那里学习，也成为我人生中的巨大知识财富。

“与其被动地做，不如主动地做”，这是吉田和正跟我们在一起工作时的口头禅，意思是“工作不要被领导命令才做，而是自己主动要做”。这也如山下先生所推崇的：“如果快乐地工作，人生就是乐园；如果为了履行义务而工作，人生就是地狱”，他把严肃的工作观换成了平易的语言。

自主地发现课题，自发地思考解决办法，这样的行动激发出自主责任，个人的主体性与自主责任相融合，伴随公司的成长，个人也就成长了。我认为其中蕴含了山下俊彦的工作观和人性观。

1985年，我为了签订下一年空调的意向订单，走遍了整个美国。1985年9月22日，《广场协议》签订，当天的汇率是1美元对235日元；第二天，1美元对215日元。这样下去，日本的空调出口将出现大亏损。

我不禁后背冒冷汗，赶紧给日本松下总部的领导打国际电话，提议停止预售签单。

我的直属领导是山下先生的下属，没想到他泰然自若，指示我继续预约销售，而且要竭尽全力，尽可能多地签单。

正是山下先生的决断，松下在马来西亚设立了出口专用的空调生产基地，没想到《广场协议》把它激活了。只用了4个多月的时间，松下就完成了复杂的生产能力转移，从1986年2月开始，向美国出口的松下空调全部从马来西亚生产发货。

1986年4月，日元升值到1美元兑换160日元左右，仅仅半年多时间，日元大幅升值。如果继续从日本出口空调，价格缩水，收入锐减，松下肯定会面临巨额亏损。

当时，马来西亚林吉特与美元挂钩，不受汇率影响，而且适用美国优惠关税政策，松下在马来西亚的空调出货量顿时猛增。

我突然想起来：在空调出口只有10万台的时候，松下在马来西亚建设的空调出口专用基地却是规划了一年30万台的生产能力，这在当时来说是非常“鲁莽”的决策，现在回头来看，山下先生洞见未来的眼光实在锐利。回忆起这些，我对山下先生的敬重之情又多了几分。

1985年，山下先生制定了松下的海外事业方针：

（1）受到所在国家的欢迎。

（2）培养所在国家的员工。

（3）向所在国家转移技术。

（4）贯彻自主责任经营。

（5）尊重所在国家的风俗、文化和习惯。

以《广场协议》带来的危机为契机，松下马来西亚空调基地名副其实地实践了以上基本方针，成为松下全公司海外事业的领跑者。

结构性改革，增强企业体质，扩大海外生产。这是山下先生当时提出的松下三大课题，在急速变化常态化的当下，正是中国企业不能回避的重要课题。

“企业如同生命，有活力的自然就会繁荣，失去活力的自然就会衰退，长期处于守势的企业必然走向衰落。”山下先生说的是真相啊。

正因为事业顺利，才要有危机感，为将来做准备。即使是初创公司，也能像《山下俊彦》一书中介绍的电熨斗事业部、电池事业部那样，通过员工自主自发地参与经营，创造出色的业绩。

“资产负债表和利润表只表示过去的业绩，而不是未来的价值。”要创造未来的价值，根本上在于自主自发、有着无限发展潜力的“人”。

本书满载山下俊彦先生“真正的人本主义经营”的精华。

2022年7月，日本草津

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[1] 此推荐序由祖林翻译。