第一节 场景化供应模式与产品设计的价值

一、从散兵游勇到战无不胜的戚家军

明嘉靖年间，中国沿海一带倭寇非常猖獗。政府正规军虽然人数众多，军资雄厚，却屡战屡败。百姓深受倭寇蹂躏之苦。相比于装备齐全、给养充足的政府正规军，戚家军大部分是农民。他们拿的武器，所谓狼筅，就是沿海一带本地产的毛竹，盾牌是藤条编织的藤盾。但就这样的资源条件，戚家军的战斗力反而甩正规军几条街，真正是百战百胜，从无败绩。四千戚家军，斩倭寇高达十余万人，创造了中国古代军事史上，冷兵器伤亡比例最高纪录：[1]

海宁前哨战：0:200，倭寇死亡200余，戚家军1人轻伤，0死亡。

新河保卫战：1:90。

宁海花街大战：1:333。

台州大捷：1:250，戚家军伤亡20余人，倭寇死伤5000余人。

戚家军的战斗力为什么这么强？

很重要的一点在于其特有的阵法——鸳鸯阵，以及以鸳鸯阵为核心的配套资源要素和组织能力。如图1-1所示，鸳鸯阵以12人为一队，由盾牌手（长牌手或藤牌手）、狼筅手、队长以及长枪手、短兵手、伙夫组成，分工明确，相互配合。盾牌手在前，遮挡箭矢、长枪；狼筅手随后，掩护盾牌手的推进和后面长枪手的进击；中间四名长枪手，照应盾牌手和狼筅手；最后两个手持“镋钯”的短兵手承担警戒、支援等工作。鸳鸯阵使用的武器，也很有特色。狼筅用的是当地的毛竹，表面覆盖锐利的箭头，攻击范围大，而且非常坚硬。盾牌用的是藤条，比较轻便。藤条就地取材，资源在当地容易获取。鸳鸯阵匹配的这些武器看上去原始，但它们和沿海山地场景，以及鸳鸯阵阵型非常匹配。阵型模式和武器装备都是戚继光针对倭寇特点，根据我国东南沿海作战地形，场景化专门设计的。后来作战场景变成与北方游牧民族对抗时，戚继光又对鸳鸯阵和配套武器进行了改造升级，研发了虎蹲炮等新式武器。特别是虎蹲炮，杀伤力大，又便于携带和大量制造。

不同兵器分工明确，矛与盾、长与短紧密配合，充分发挥协同优势，而且阵型根据作战场景，变化灵活。在地形有限制时，鸳鸯阵阵型可以分解为左右两小阵或左中右三小阵。两小阵时称5人组合的“两才阵”（见图1-2）。左右盾牌手分别跟随左右狼筅手、长枪手和短兵手，护卫他们进攻。两个小阵既相互独立，又互相配合。三小阵时进一步解耦为4人一队的“三才阵”，三个小阵互相配合，变阵为狼筅手、长枪手和短兵手居中，盾牌手在左右两侧护卫。

长短结合、攻防兼备，灵活变阵，原来的散兵游勇构建出超强的战斗系统。戚家军能以一当百，百战百胜，发挥的就是阵法（或者说模式）和兵器（产品）协同的威力。中国古代另一支军队，岳家军，也很善于用阵法。在军事力量一向羸弱的宋朝，一万岳家军，打得十万铁浮屠重装骑兵落花流水，发出“撼山易，撼岳家军难”的感叹。

什么是模式？

它是针对某一类问题提炼出来的核心系统方法，比如生产模式、运作模式、设计模式，通常具备以下特征。

▶ 系统性：从整体视角，系统解构，提炼出来的成功套路方法。

▶ 重复性：提炼出的核心方法，具备一般性，可重复应用。

▶ 场景性：没有普适的模式，也没有最好的模式，只有最合适的模式。

▶ 灵活性：模式是理论到实践的关键桥梁。基于模式，结合具体情况，灵活调整，可实现一般性和特殊性的衔接。

二、学习丰田的精益生产为什么难

受过时的微笑曲线影响，大家认为研发和销售是核心竞争力，比制造和供应链更重要。研发和销售的同事一般也更有优越感，觉得自己的工作更有技术难度、门槛更高。我们供应链很多人自己也气短一截。

我这个人自尊心强一些，不完全认同以上看法。我和研发说，研发是很重要，但你们搞个技术出来，宝贝得不得了，又是信息安全，又是专利保护，生怕别人学去了。可惜现在信息流动很快，千防万防，还是容易被对手抄袭。搞研发就像安徒生童话里穿上红舞鞋的女孩，必须不停地跳，不能停下来。一旦停下来，对手就追上来了。即使是有专利保护，对手也可能另辟蹊径，绕过专利。大家以为后端制造供应链简单，只是拉通协调端到端。但看看丰田，打开门让人学，让人抄，还是抄不会，它靠精益领先世界几十年，一直被模仿，从未被超越。

丰田的精益完全就是“阳谋”，摊开给别人学，生怕别人学不会。

如图1-3所示，到丰田只要填一个申请表格，就可以直接参观生产线，毫无隐瞒。丰田还专门写书把理论和工具方法和盘托出，不遗余力地宣传。有的精益顾问年纪很大，衣食无忧，却还是满世界跑，传道布道，就怕手艺失传了。丰田为了让大家更直观地理解精益，还专门建了博物馆。只要花上不多的费用（约人民币50元），观众就可以在里面观摩学习一整天。从丰田最早的纺织机，即精益思想的启蒙开始，一代一代地，不厌其烦地向访客展示精益思想的底层工作原理。全部都是真实场景，1:1的比例，还有专门的操作人员演示（这个门票价格肯定是亏的）。即使这样，能真正学会的还寥寥无几。

为什么学不会？

因为精益不只是生产，不是单点竞争力，而是系统协同的供应模式竞争力。

所以难学！

对于一个企业，我们往往只看到产品，再进一步看到生产线，因为它们是价值载体，比较显性。很多时候我们忽视了背后的系统。丰田的关键竞争力不只是生产线，还有背后的精益生产系统，以及产销研协同的精益供应链（见图1-4）。这是丰田产品优秀基因的本质来源，保证了丰田汽车竞争力长期的一致性和稳定性。

三、从精益生产到精益供应链

投资研发就是投资未来。现在大家都很重视研发。在欣慰的背后，也需要思考：舍得投钱就能搞好研发吗？当多数人不重视研发的时候，舍得投钱可以领先一步。现在产销研和研产销之争尘埃落定，大部分企业都开始重视研发、投资研发，我担心很快会出现研发的同质化竞争，线性思维容易走入死角，变成拼体力。

面向未来，企业的差异化竞争优势应该构建在哪里？

如图1-5所示，我们看第一代优秀企业的代表长虹，到第二代优秀企业的代表海尔，再到第三代优秀企业的代表华为，都是敢为天下先构建的差异化竞争力。中国企业下一步竞争的关键是什么？企业如何未雨绸缪，提前构建能力？产销研协同构建的供应链系统竞争力，是其中一个关键的方向。

单点线性竞争模式下，整体竞争力易受限于企业能力的短板，也就是瓶颈环节。

系统模式竞争力是取长补短，系统协同涌现出的协同竞争力。同样是碳元素，连接方式不同，系统层面会表现出很大的差别。如图1-6所示，将碳元素以线性或者平面的方式连接，呈现出来的是可塑性强、易于改变形状的石墨，而如果将碳元素立体系统地组织起来，就是坚硬无比的金刚石。明军粗看由专业士兵组成，但打起仗来却是散兵游勇，一触即溃。而原来是农民的普通百姓，被戚继光的鸳鸯阵组织起来，就是戚家军，可以以一当百，战无不胜，攻无不克，发挥出1+1远远大于2的效果。没有先进供应模式的指导，研发、采购、生产、销售等要素之间是弱连接，供应链就是散兵游勇，被人鄙视，不得不尴尬地待在微笑曲线的底端，被人当救火的夜壶使。而被精益供应模式组织起来的丰田，供应链就是其核心竞争力，几十年来一直被模仿，从未被超越。今天我们看特斯拉的崛起，看起来终于有企业要超越丰田了。特斯拉的胜利是一种螺旋式上升，也是模式的胜利，是产品与供应模式融合创新的胜利。

这种系统竞争力的构建，除了设备等资源要素和自动化、数字化等技术要素外，更重要的是模式架构，是要素之间的连接协同方式。它会涌现出单点要素不具备的系统竞争特性，是一种打开门让你学也学不会，很难被模仿的更高竞争壁垒！

四、供应模式和制造模式、生产模式的区别

模式是针对不同系统，提炼出来的一般性核心系统方法。系统是层层嵌套的，大系统嵌套小系统，小系统再嵌套更小的系统。不同层级的系统，对应不同的模式。我们常常说的“生产模式”，非常容易和“制造模式”相混淆。制造系统范围边界相对清楚，而生产是一个比较大的概念。它可以是企业生产，也可以是社会生产，比如封建社会的离散农业、手工业生产，工业社会初期的大规模机器生产，丰田针对大批量小频次的精益生产。

如图1-7所示，我理解的丰田的“精益生产模式”是一个比较大的概念，指的不是狭义的制造模式，而是包含了制造、采购、物流等完整的供应链，甚至还包含了研发、销售等，指的是广义的社会生产模式。从社会生产组织的角度，叫精益生产模式。而从企业管理维度我认为不需要那么大，从精益供应链做起会更合适。很多企业在学习精益生产时，大的社会生产肯定抓不住，然后范围又收敛太小，局限在生产线。这在很大程度上是混淆了生产和制造的概念，局限在制造单点竞争力。对很多企业来说，没有供应链系统管理环境，在制造领域单点推行精益生产是比较困难的。我认为这是很多企业推进精益生产失败的主要原因。

供应链这样的复杂系统，在很多方面和软件系统类似。首先复杂度高，其次都是持续演进的半开放动态系统。对软件系统来说，模式架构与核心源代码设计非常关键。对供应链来说，供应模式和产品设计源头也非常关键。

精益为什么这么难？

难，就对了！这是甩开对手，建立更高竞争门槛的好机会！

大道甚夷，从岔路回到正路，追本溯源，找到正确方法，精益其实也没那么难。