生存力#2：跨领域合作与影响型领导力

西门子首席执行官克里斯蒂·佩德拉的话让我意识到，如今的团队合作已不同于20年前了。“科技的发展让我们能在网上进行团队合作，”她解释说，“在我们公司，很多电脑工程类的项目都是在网上合作完成的。公司的某些团队会负责推进美国各地区的大型基础设施项目。而在其他项目中，员工则要与世界各地的人一起解决软件问题。同一个团队却身处异室，甚至分布在不同的城市。不过，每周他们都穿梭在各种电话会议之间；他们在网上汇报工作进展；参与各个视频会议。”

“七八年前，我参与了公司在新英格兰设立的虚拟办公室试点项目。我们不仅减少了办公设备的占地面积和办公室整体的规模，还给人们提供了技术与设备，让他们在办公室以外的任何地方都可以工作。不过，我们很快总结出一个教训：最难改变的是员工的行为习惯。他们不知道如何分头作业，然后再远程合作。因此，我们不得不为员工提供一些培训和咨询服务，教他们有效地使用电子邮件和电话会议。”

佩德拉接着介绍道，虚拟办公室和线上交流带来了一个巨大的挑战。那就是团队成员间很难建立和深化对彼此的信任。“我曾经读到，信任度等于积极互动的数量除以互动的总数，”她解释说，“积极互动的次数越多，信任程度就越高。想象一下你进到办公室，脱下外套，整理桌面，或者拿起一杯咖啡，却看不到你的同事，在开会的时候却不能面对面地讨论与交流。在这种情况下，要制造积极的互动来建立信任谈何容易？”

与思科的安玛丽·尼尔讨论时，我们也提到了虚拟办公和全球合作所面临的挑战。“合作对我们来说是一项必备能力，”她说，“命令控制型的领导风格越来越不被看好。人们需要看到流畅地配合和跨职能合作的重要性。随着业务的全球化，与世界各地融洽协作的能力变成了一种竞争优势：你需要统筹规划全球资源和时区优势，了解哪类工作在哪里进行性价比最优、效率最高，哪里的劳动力最适配去完成哪类任务。这背后的主要考虑维度要么是地域文化，要么就是培训程度。”

对军队来说，准备好在全球范围内作战也是一个重要议题。罗伯·戈登告诉我，军人“在今天必须具备更强的全球观，因为我们需要奔赴世界各地，与有着不同文化背景和宗教信仰的人打交道。土生土长的美国人要比其他人付出更多努力，才能看清楚这个世界正在发生的事情。军官和士兵都应当在这个方面做更充足的准备”。

《纽约时报》商业版曾发表过一篇头条文章，题为《IBM升级了外包方式：明确哪些工作应该在哪里做，由谁来做》（At I.B.M.，a Smarter Way to Outsource—Figuring Out What Work Should Be Done Where and By Whom）。这篇文章让我进一步了解了当今职场大环境中合作的新模式：

今天，IBM把分布在全球的劳动力按照专业技能进行分组，并通过高速的网络把不同的小组对接起来。一个项目经理可以在全球范围内为某一项工作寻找与之相匹配的员工。让我们来看看IBM在得克萨斯州进行的公共设施项目，这个项目能让大家看到什么是集结五湖四海的力量。远程办公团队中的研究人员位于纽约州的约克敦高地和得克萨斯州的奥斯汀；软件开发人员位于印度的浦那和班加罗尔；工程设备和品质控制专家身处迈阿密和纽约。除此以外，像塔夫塔先生这样的公共设施专家与软件设计师分布在费城、旧金山、洛杉矶、芝加哥和北卡罗来纳州的罗利，等等。

对越来越多的跨国公司来说，能熟练地与世界各地具有不同文化背景的伙伴交流合作是招聘的最低门槛。正如尼尔和《纽约时报》的文章所指出的那样，策略思维是一项核心素养：从人才和成本的角度出发，确定进行某项工作的最佳地点。然而，随之而来的可能是更大的挑战：面对有着迥然不同文化背景的团队成员，如何打造一支能高效运作的团队？

21世纪核心素养联盟认为，理解和欣赏多元文化是所有高中毕业生都需要掌握的额外的核心能力。同时，联盟还将“全球视野”（Global Awareness）纳入了“21世纪素养框架”（21st Century Skills Framework）。在过去几年里，21世纪核心素养联盟一直在向美国的政策制定者和教育领导者推广该框架。根据该联盟的定义，全球视野指的是学生能够：

● 运用21世纪的素养（如审辨思维和解决问题的能力）来理解和关注全球问题。

● 在生活、工作和社会活动中，本着相互尊重和坦诚交流的原则，与有着不同文化、宗教背景和生活方式的人彼此学习，互相合作。

● 了解其他的国家和文化，包括使用英语以外的语言。

这三条定义看起来相当简明，但安玛丽·尼尔却说，在她工作过的企业中，很多人其实并没有熟练地掌握这些能力。“在美国，人们很难与世界各地的人合作，因为美国人习惯了掌握控制权。许多人不知道如何放手去信任他人。他们只会督促员工完成手头的任务，而不太会为他人赋能，激励人们上进。此外，他们难以把权力或项目所需资源让渡给下属机构。”

尼尔和其他许多人都谈到，由于种种原因，“命令和控制”型的上下级关系在企业中逐渐成为过去式。为了节省开支，管理层的人数已大幅减少。而且企业已经意识到，任务的直接负责人往往对如何改进产品或服务有着更直观的理解。然而，正如尼尔所提到的，对习惯了传统上下级结构的人来说，向扁平化的管理模式转型简直是难于上青天。其实，这不仅是职场前辈们所面对的困难，之后我们会读到，“旧学校”跟许多公司相比，在发号施令上有过之而无不及。学生们习惯了听命于教师，他们也很少进行团队合作。在结束了和高管们的谈话后，我发现今天的学生并没有准备好在职场中合作，他们也不知道如何用与过去截然不同的领导力为团队做出贡献。在今天许多高管的心目中，团队合作能力与一种新颖的领导方式是相辅相成的，两者缺一不可。

迈克·萨默斯（Mike Summers）是戴尔全球人才管理的副总裁。他告诉我，最令他担忧的是年轻人缺乏领导能力。“刚从学校毕业的孩子们极度欠缺基本的领导力和合作能力，”他解释说，“他们缺乏的不是指挥或命令的能力，而是影响他人的能力。”我们的年轻人只接受过一种领导力，这种领导力的核心是服从指令，而不是依靠逻辑推理来让人信服。以团队和工作网络为单位的企业推崇的是后一种领导力。

他继续说：“学生们的想法有时候很天真。很多学生觉得在企业工作，一切都有明确的步骤，一些人下达指示，其他人执行。然后又会有新的指示，就这样循环往复。他们不了解企业组织形式的复杂性——职能与部门之间的界限不是一成不变的，很少有一个小组能手握任务所需的所有资源。如果能支持你的人不在你的部门，或者不是你的手下，甚至说这个项目需要你组建一个新的团队，你该怎么办？你要怎么推动你直接管辖范围之外的事情？”

思科高级副总裁兼总法律顾问马克·钱德勒（Mark Chandler）与萨默斯有同样的困扰。他认为企业中最重要的领导力指的是：“我们公司上下面临的最大问题是找到在各个部门都能发挥其领导力的人。”当我问他如何定义领导力时，钱德勒回答说：“我们的理念是，以德服人，以影响力服人，而非位阶权势。”

听着这些管理者描述着21世纪职场的核心素养，我在想，这些素养与许多人眼中合格公民的特质是否有共通之处。毫无疑问，无论是作为员工还是公民，今天所有的年轻人都应当学习如何与他人沟通。在这一点上，我们应该继续深挖：除了基本沟通之外，美国的高中毕业生难道不需要学会理解另一种文化或宗教吗？仅仅能从嘴里蹦出几句外语，抑或是为了获得学分而去做海外交换生就够了吗？

我不是说所有的高中生都应当修习其他国家的现代史或古代宗教，不过何尝不可呢？我想要强调的是，美国学生有必要去学习如何搜索并理解与其他文化有关的重要信息。今天有多少高中毕业生知道怎样研究逊尼派和什叶派穆斯林之间的差异？更重要的是，有多少人能从历史的角度分析为何这两个派别间一直存在激烈的冲突？接着，又有多少人能把那段历史与当前伊拉克和中东其他地区的局势联系在一起？而又有多少人能从中得出有理有据的见解——美国应该如何应对这场冲突，那阿以冲突呢？当然，许多上了年纪的人可能也不知道如何分析和理解这类事件。但是今天的世界远比过去的要危险。如果没有一大批能够主动研究与思考的公民，国家的未来不是会更加危机四伏吗？

对企业与社会来说都至关重要的另一个素养就是影响型领导力。它指的是今天的公民能为他们的社区带来改变：试着去影响各类人群，建立互助小组，然后为了共同的目标而一起努力。这不也正是我们希望每个年轻人掌握的领导能力吗？因为这样他们才能积极地参与到民主制度的建设中。

一个是全球知识经济下的工作岗位最需要的素养，一个是维护民主制度的安全和保护民主社会的活力最需要的素养。在我看来，这两者正日益趋同。从我有限的认知来看，公司需要年轻人能够解决问题，具备审辨思维，能提出好的问题，甚至是发人深省、挑战权威的问题。公司还希望年轻员工与国内外的人高效地合作，理解并尊重差异。最后，公司的权力与责任组织形式正在发生巨大的转变。越来越多的公司正走向一种等级模糊、互惠共赢和彼此关联的结构。理论上，优质的博雅教育是能够为社会输送具备这些素养的人才的。现如今，为职场培养合格的人才，为民主社会培养合格的公民，这两者已不像过去那样彼此对立了。

当然，不能说“对通用汽车有利的事情就一定对整个国家有利”。这句话是半个世纪前，查尔斯·威尔逊（Charles Wilson）担任通用汽车总裁时喊出的口号。通用汽车当然希望招纳到更多能够解决实际问题的员工，也希望员工能以审辨思维研发出性能更好的运动型多功能汽车（SUV），却不一定希望他们去质疑公司提高产量的决策（很多人认为汽车对环境不利）。我敢肯定，你如果在2001年质疑安然能源公司（Enron）的某些商业行为，或其会计师事务所安达信（Arthur Andersen）的做法，估计会很不受待见。一个人如果从小就被教导要以审辨思维来看事情，那这个人不仅会质疑板上钉钉、约定俗成的流程，甚至还会质疑顶头上司或业内权威。如果更多的年轻人开始学习审辨思维，未来的企业能在多大程度上接纳和欢迎这份审辨？如果我们教孩子去解决日益棘手的技术问题，他们在未来是否也会在公司提出尖锐的道德问题，并要求公司履行道德责任？在采访了一众年轻人后，我对这个问题的回答是：这是可能会发生的。你会在第5章读到更多相关讨论。

如果员工创造出了更好的产品和服务，实现了企业增值，但同时也要求企业承担更多社会责任19，企业应该作何回应？审辨思维能否按场景“划分”，选择性地开启和关闭，或者只应用于某些问题？我想是不可能的。或者说，批评和质疑会不会以某种我们尚不了解的方式在公司中被消音？又或者说，这些声音会不会在未来逐渐成为企业的良知？通用汽车如果从前鼓励员工积极地参与产品讨论，而不是仅关注短期的股东回报，今天也许会在市场上有更强大的竞争力。说到这里，丰田曾预计将在2008年超越通用成为全球最大的汽车制造商。而如今，丰田已经成为世界最大的汽车制造商。令丰田闻名遐迩的正是其积极主动地让员工参与到改善产品的决策中。这一举措被称为“丰田生产体系”（Toyota Production System），我将在后文细述更多与之相关的内容。丰田不仅在利润和质量方面是全球的佼佼者，在混合动力汽车和其他绿色科技的研发上也处于领先地位。我很想知道员工的高参与度是否会提升企业的公民意识。

不过，我们得先把这些问题放一放。因为，正如后文将提到的，我们的学校还远远没有跟上。我们的毕业生没有在学校里学到如何提问、审辨地思考、解决问题、有效地进行团队合作，或者在社区或公司中成为影响型领导人才。