供应链：打开企业价值之门的新钥匙

经过半个多世纪的发展，沃尔玛已然成为世界上最大的连锁零售商。在全球十几个国家（地区），沃尔玛开设的分店已超过5000家，员工总数达160多万人，每周光顾沃尔玛的客户接近1.4亿人次。

事实上，沃尔玛之所以能快速扩大规模，跻身成为全球知名公司，离不开沃尔玛供应链的鼎力支撑。

在先进、高效的供应链管理系统的运作下，沃尔玛全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆形成了灵活高效的配送销售链条。沃尔玛在20世纪70年代就花重金购置了商业物流卫星，从而控制企业物流链，提升物流的配送效率，以快速及时的配送服务赢得客户的青睐。

凭借高效运行的供应链，沃尔玛可以及时了解客户的购买信息，并将信息反馈给生产商，使之调整生产计划，降低库存水平。举例而言，当飓风即将来临之时，客户多会购买果酱这类极易储存且不易腐烂的食品，当沃尔玛气象台预测到即将出现飓风后，分店的供应链会立即调整至“飓风状态”，开始供应更多的果酱与啤酒。

如此强大的供应链管理为沃尔玛的客户提供了极致的供应服务，也使得沃尔玛规模越来越大，营收越来越多。可以说，供应链为沃尔玛带来了巨大的价值与利润。

可见，企业要想创造价值，必须让经营管理与价值流相匹配，要在相应的能力基础上打通供应链。

对供应链的认知，不少制造企业有一个逐渐深入的过程。早期，他们认为研发部门是企业的核心部门，因为核心拳头产品能帮助企业在市场上占有一席之地。后来企业经营者发现，一家制造企业光有产品是远远不够的。酒香也怕巷子深，要想在市场上长盛不衰，营销非常重要，所以企业开始重视营销部门。

这是不少企业在发展早期阶段的普遍认知，他们认为除了研发和销售部门，再没有第三个部门比这两者更为重要。

华为与众不同，在1995年左右，任正非就已经认识到供应链对企业而言十分重要。华为对供应链的投入，远超其他企业。供应链的高投入带来的高回报，为华为后来的高速发展做出了重要贡献。

每隔28.5秒，就有一台华为智能手机下线

2019年1月，《深圳商报》记者受邀到华为东莞松山湖终端生产基地的南方工厂参观防护森严的生产车间。之所以防护森严，是因为这里的生产线是智能化的。

生产车间位于东莞松山湖终端生产基地B区，记者走进正在生产的车间，直观感受手机的生产过程。

偌大的生产车间内整齐地排列着数十条生产线，每条生产线长度约120米，自动化程度较高，作业人员少。在每条自动化生产线上，每隔28.5秒，就有一台华为智能手机下线。

如此之快的速度体现了供应链创造价值的能力，同时也反映了华为对供应链的重视。

在1995年的年终总结大会上，任正非说：“想想我们小作坊的BH03（交换机型号），想想将在龙岗落成的世界一流的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来而付不出款的窘相，再看看我们已甩开膀子实行的国际采购；公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，再到正在进行的业务流程重整。历史给予我们十分有益的教育，相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记过去就意味着背叛。”

华为在发展早期就已意识到了供应链的价值，并在之后的发展过程中不断深化理解和应用。正如任正非所说：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题，就是满盘皆输！”供应链的重要性可见一斑。

打开新矿山的钥匙——发掘供应链价值

在早期，任正非认为供应链是不可或缺的部门，是研发和销售部门的补充部门；后来他认为供应链需要进一步在降本增效上做出独特的贡献；之后他又认为供应链的作用不应只有降本增效，还可以实现优质优价，不是研发和销售部门的补充部门，而是一个与其同等重要的职能部门。如今，供应链不仅可以实现降本增效，还可以提质，甚至可以起到创收的作用。

在华为，供应链创收的表现已经越来越多样化。供应链通过打造质量好、外形美观的产品，吸引客户购买，提升产品销售额。供应链还通过模式创新、形象创新等方式提升产品的相对竞争力，比如华为在松山湖南方工厂建立了一个标杆车间，用于对外参观。一大批客户、高校人员和“网红”都来参观华为最新的产品及其智能化制造过程，这使外界进一步了解华为先进的供应链模式，提升了品牌价值，帮助华为扩大了客户基数。

在华为的带领下，产业链上的企业对供应链的认知也越来越深刻，如光弘、比亚迪、长城开发等企业，对供应链的重要性有了进一步的认知。

这些企业纷纷在内部设立供应链VP（副总裁、首席供应官等职位）或制造VP岗位，并赋予该岗位人员重要决策权，让其成为企业管理团队中的重要成员。如此一来，产业链上的企业便能将供应链策略直接融入企业决策，他们的供应链就能直接跟华为进行对接。

自2019年“黑天鹅”事件发生后，华为受到了前所未有的冲击，幸好供应链力挽狂澜。这让华为更加意识到供应链应当做得更强、更有柔韧性和连续性，才能打不垮、拖不烂。不少企业也因此受到启发，开始加大力度建设供应链。不仅仅是华为产业链上的企业，国内其他行业（如汽车、新零售等）的企业，都纷纷表示要重点建设供应链。

华为在建设供应链过程中，一是引入更多的供应链人才到决策团队；二是开始主动跟高校合作或自主培养供应链专家；三是让供应链部门参与企业战略制定，让供应链发展作为企业战略的重要部分。

重新认知供应链人才、流程、体系后，华为仿佛发现了一座价值不菲的新矿山。而打开这座新矿山的钥匙，就是在发掘研发、销售价值以外，发掘供应链的新价值。