企业战略的供血系统：供应链战略

在2016年的中亚地区部员工座谈会上，任正非表达了对“战略”一词的理解：“什么叫战略？‘略’是什么意思？‘略’是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫“略”；没有方向，不叫“战”。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润就行了。”

虽然华为十分重视企业战略，但在发展过程中也走了一些弯路，如错失了小灵通的市场机会。尽管如此，华为在战略上的取舍，依然是业界典范。

时代的每一粒灰，都是落在华为头上的理想疆域

在一篇名为《北国之春》的文章中，任正非说过这样一段话：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”

这段有些自谦的话，准确揭示了华为成长的宏观背景和必要条件。

华为准确把握了时代的“风口”，开局定位通信市场。任正非用“拼命三郎”的精神，让公司从一个“门外汉”慢慢变成了中国通信市场的巨头。

华为于1987年创立，一开始并没有做手机业务，仅仅是香港地区一家生产用户交换机的公司的销售代理商。

不想当将军的士兵不是好士兵。随着产业理念和市场的发展和变化，华为开始自主研发交换机，先后在北京、上海成立研发中心和知识产权部，并于1998年进军欧美市场。

对众多无法锻造能力的企业而言，根基较浅的通信设备及信息技术行业和变幻莫测的市场，是难以逾越的两座大山。但对华为而言，这反而成了纵横驰骋的理想疆域。

早期引入的大量高级人才，包括外界顾问与专家，成了华为前进路上的明灯，起到了很好的战略辅导作用。

从战略选择上看，华为早期的定位是以产品取胜，在产品贸易的基础上重视研发，进而重视对外销售，逐步构建完整的营销体系。所以在早期，产品和营销一直是华为赖以生存的两项基本能力，因此华为在战略选择上更加重视产品和营销。

与此同时，任正非早已意识到，除产品和营销之外，供应链对企业也十分重要。

师从IBM，华为学到了什么

1992年，华为销售额已过亿元。在发展鼎盛之时，任正非带队到美国参观学习。看到当时最先进的AT&T 5号机后，任正非决定斥巨资开发自己的交换机。

任正非站在深意工业大厦的5层，对研发部门的员工们说：“如果研发不成功，大家各自散去找工作，我自己从楼上跳下去。”

为什么任正非会说出如此视死如归的话？这一切得从任正非的美国之行说起。

飞机经过东京，越过太平洋，一路奔波的任正非终于抵达了美国之行的第一站——大西洋彼岸的波士顿。

任正非的这趟波士顿之行，是为了访问一家专门生产电源的公司，他听取了陶瓷基片、铝基片的模块电源的介绍。这种电源更先进、体积更小、效率更高。

离开波士顿后，任正非辗转哈佛、麻省理工、德州仪器等的所在地，最后到了美国硅谷。

全美很多尖端工业都将研究机构设立在硅谷，如HP（惠普）、NS（Nintendo Switch，日本任天堂公司出品的电子游戏机）、AMD（Advanced Micro Devices，超微半导体公司）、Intel（英特尔）等。因此，只需要在美国硅谷考察，就能了解全美的电子技术发展情况。

在考察后的散记中，任正非写道：“（我）参观了DMOS（半导体场效应管）的硅片制造，十分先进。美国已开始将工业最核心的部分保留在本土生产，而将其余业务大量转移到世界各国的分公司，以降低成本，增强竞争力。”

这段话反映了美国企业供应链战略的重大变化，也让任正非更加深刻地感受到供应链的重要性。

3年后，任正非再次带队访美，参观了休斯、IBM、贝尔实验室和惠普等知名企业，其中IBM给任正非留下了深刻的印象。

“听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司的管理制度的规范、灵活以及响应速度快有了新的认识……我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要实行规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。”

虚心学习，是一个国家、民族、企业崛起和发展壮大的必经之路。1998年，任正非斥资40亿元向IBM拜师学艺，联合IBM开展了变革咨询项目。

在这个项目里，IBM顾问对华为面临的许多主要问题进行了系统的分析和诊断，给出了明确的变革方向，包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）及后来在市场、财务方面的变革。自此，IPD变革在华为推行，ISC变革也紧跟步伐，供应链战略开始成为整个华为战略的重要组成部分。

学习了IBM经验的华为，开始发生翻天覆地的变化。

在推行ISC变革之前，华为内部就已感受到供应链在业务支撑上越来越吃力。流程上，前方签署合同的承诺与后方的生产交付能力不匹配，订单履行周期过长，订单无法按承诺履行；供应商实力参差不齐，供应的产品质量难以保证，采购成本居高不下；信息不对称导致订单、采购、生产、库存、物流不匹配，交付不能按时完成；IT系统基础数据不标准，准确度不高，形成信息孤岛；组织复杂，部门间缺乏沟通，形成“部门墙”。

通过考察，IBM顾问指出华为供应链管理效率低，有很大的提升空间，与业内先进公司相比存在较大差距：国际领先的电信设备制造商的订单及时交货率为94%，华为仅为50%；国际库存周转率平均水平为9.4次/年，华为仅为3.6次/年；国际订单履行周期平均水平为10天左右，华为为20～25天。

结合华为的实际情况，IBM顾问与华为讨论提出了ISC变革方案：在方法上从流程切入，让业务驱动变革；从组织变革着手，破除变革阻力；以计划和预测为龙头，带动其他环节变革；从境内到境外，由内而外进行变革。

2004年，ISC的业务建设基本完成。随后一年里，华为的订单履行周期缩短至两周，响应能力、灵活性、客户服务水平获得了极大提升。这一年里，华为从“冬天”醒来，开启第二次大发展——GSC（Global Supply Chain，全球供应链）。

短短的时间里，华为供应链端到端交付概念得到初步体现，形成了较为完整的全球供应链网络。华为的收入在2005年也比前一年增长了36%，其中75%的销售额来自境外，境外市场规模连续4年超过境内市场。

供应链战略意识的觉醒，为华为供应链的高速发展奠定了坚实的基础，为企业发展输血造血，使企业实现了快速发展。

“我们要建立世界一流的工厂”

“办公地点在科技园，产品生产工厂在西乡”，这是华为供应链早期部门分离的情况。

不少人认为工作开展多有不便，制造缺乏有效管理。为解决这一问题，华为内部就“要不要做制造以及制造怎么做”这一主题展开了激烈讨论。

有人认为，制造对企业而言没有太大作用，华为主要靠研发，应该继续走研发的技术路线，所以没必要投资太多在制造上。

还有人认为，可以投资制造，但是没必要做世界一流的工厂，这样消耗的投资太多，研发和营销的投资就难以保障。

剩下一部分人认为，如果要做工厂，就要做世界一流的工厂。

当时的情形是支持第二种观点的人最多，支持第三种观点的人最少。出人意料的是，任正非坚定地支持了第三种观点。

讨论结束后，任正非便提出了要在龙岗坂田建立世界一流的工厂：“我们拟用3年建立世界一流的工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流。”

为此，任正非聘请德国公司按照一流标准对工厂进行设计。

在制造行业，德国人是出了名的严谨。他们对待流程十分严格，工业软件也十分成熟。例如西门子，将机械、电气、电子、工艺、结构、材料、热能等多学科能力集成到一个统一的软件平台上。这样制造部门可以在这一个平台上，通过数字化手段完成产品和工艺的设计、开发和试制验证，减少大量重复性工作。

这些在西门子数字化转型过程中得到了充分检验，华为通过借鉴德国工艺流程，直接应用其工业软件。

除了以德国的工艺流程和工业软件为主体，在建设工厂的过程中，华为还将日本的质量管理嵌进去，学习“检一个、装一个、测一个”的精益生产模式，保证制造过程的高质量、高效率。

华为将德国“高质量、高性能、高度自动化”和日本“小型、低成本、一个流自动化”之长融入大生产体系架构，以有综合竞争力的成本实现高质量、高度自动化和部分智能化生产。

经过3年的建设，华为终于在坂田建立起世界一流的工厂，其中包括自动物流中心、机械加工中心、生产中心等。

在该工厂建成之前，工厂旁都是“断头路”，交通极其不便，员工要想到工厂，只能靠步行。该工厂建成之后，道路四通八达，周围各方面基础设施逐渐完善，车水马龙，人来人往。

除此之外，“在城堡里办公，用小火车通勤”也成了外界羡煞华为员工的原因之一。这是形容华为斥资100亿元建设的松山湖办公园区——欧洲小镇，如图1-1所示。

可以说，将供应链纳入企业重要战略之一的华为，无论是在理念上还是在行动上，都已走到了时代前沿。

一个企业进入大规模发展阶段，会面临以下3个问题：

是不是仍然认为供应链特别重要？

离开供应链还能不能正常运行？

企业在面临断供等严重危机时，应该怎么应对？

华为对这3个问题的答案十分明确，认为没有供应链，企业整个战略是残缺不全的，早晚都得摔跤。

2015年以来，无论是CBG，运营商BG[1]，还是企业BG，华为虽然都已位居世界前列，但其仍然清醒地认识到供应链才是企业的命脉。

因此，即使还没有被美国制裁，华为就已开始在内部成立供应链连续项目组，调集供应链精干力量，对供应链流程中涉及连续性的问题进行查漏补缺，并针对各种异常场景制定两种以上的预案，比如对台风、暴雨、地震、火山、供应商倒闭等导致的断供都提前做了安排。

对规模壮大后的企业而言，供应链管理不再仅仅是一种很重要的能力，而是一种不可或缺的能力。没有这种能力，企业面对的可能不仅是销量减少、订单无法完成、客户投诉等问题，而是生死存亡的问题。

犹如现代社会突然停电，家用电器再好，恐怕也得成为摆设。重视供应链战略，将其作为企业战略构成之一，对大多数企业而言尤为必要。