为何重塑企业定位至关重要
重新畅想自身在市场中的定位，已经成为企业融入未来格局的先决条件。企业能提供的真正价值，以及其如何以差异化能力创造这种价值，这两个维度界定了企业在市场中的地位，只关注其中一个维度是不够的。飞利浦不是仅仅通过喊口号就能提供更好的医疗保健服务来改善人们生活的，它需要确定哪些是能帮助自己实现目标的独特能力，并在现有差异化能力（比如对医学影像技术有深刻的临床和技术理解）的基础上，重点打造新的差异化能力（比如由人工智能支持的预测诊断）。这两个维度结合起来，为企业“要做什么”以及“如何来创造价值”搭建了一个强有力的框架，这在超越数字化的世界里至关重要，因为人们不仅追求信任和成果，而且对信任和成果的要求也越来越高。
正如我们在引言中所讨论的，需求变革、供应变革和商业环境变革正在改变客户对价值以及如何创造价值的期望。由于成功模式各不相同且各有其需要帮助解决的社会问题，现有企业大多必须重新界定自己在市场中的定位。
即便企业尚未感受到这些变革所带来的重重压力，仅仅将当前做的事情进行数字化或仍在目前的发展方式基础上追求增长也是不明智的。虽然你会变得更有效率，但你的竞争对手也会如此，因此你仅有的优势也可能会在竞争中消失。目前你可能仍会留在市场的“赛道”上，但随着其他人表现卓越，你将发现越来越难以捍卫自己的地位。一些企业可能认为，他们有悠久的价值主张、强大的品牌影响、长期的声誉和忠诚的客户，总可以在市场上屹立不倒，但客户越来越看重你现在能够提供的独特价值，而不是你过去的名气。随着时间的推移，其他企业可能会将你长期欠缺的优势视为他们进行变革的机会。ESG考虑因素重塑了价值的感知与衡量方式，所有企业必须重新审视它们提供的价值如何与当前市场环境与时俱进。因此，即便你并未将企业面临的直接威胁视作竞争的本质和外部环境的变化，这种暂时的领先也无法持续。所以，应该利用你现在拥有的相对稳定性，重新思考如何塑造企业未来。
那么，在当前环境中，究竟什么才是真正的差异化能力呢？在当今市场上，几乎所有的真正优势都源自强大的差异化能力。所谓差异化能力，就是一家企业比它的竞争对手们做得更好的几个方面。比如，ZARA能够比大多数零售商更快、更准确地生产出迎合潮流的商品。这些能力本身就很复杂，因为任何出色的能力通常都是将知识储备、流程、技术、数据、技能、文化和组织模式结合在一起，并且跨职能整合工作以创造正确产出，构建这些能力尤其具有挑战性，我们将在本书第4章中就这一点进行专门论述。虽然复杂性通常是一项不利因素，但这种类型的复杂性在当前环境中具有特殊价值，它有助于提升企业在市场中的地位，并为竞争对手的模仿设置巨大障碍。
但差异化能力的构建不仅仅关乎复杂性。差异化能力其实代表了一种新的业务规模的存在形式，并具有强大的微观经济优势。虽然业务规模曾经给企业带来优势，但如今重要的是其差异化能力的规模。当下企业构建差异化的能力通常需要大量投资，且往往是固定投资，尤其是在数据、技术和人员方面加大投入。试想一下，对供应链进行智能化改造或构建定价能力，进行这一类需要大量数据、分析、工具和人才的变革大概需要多少投入？
虽然这些投资一开始可能会让人望而却步，但只要专注于你所做的事情，你就会获得巨大的竞争优势。具备差异化的能力不仅可以让企业能够提供对客户而言更重要的价值，还可以推动企业在自我强化的良性循环中不断前进：差异化能力越强，企业在市场竞争中的胜算就越大，因为客户会看到企业将自己独特且重要的价值主张付诸实践；企业在市场竞争中的赢面越大，也意味着每种差异化能力的规模就越大。当企业将产品和服务拓展至企业重塑定位之后的新领域，以及仅仅依靠自身将永远无法获得差异化能力的一些规模相对较小的企业中，或将这些差异化能力“租借”给生态合作伙伴时，这种企业的良性循环还会得到进一步强化。企业建立这种与利益相关方紧密联系的规模优势后，没有构建必要差异化能力的竞争对手就无法进入这个领域与之进行竞争。想一想菲多利的店铺直送（Direct Store Delivery，DSD）能力，它使菲多利能够实现高频配送，并影响了商店的货架陈列（店员将菲多利的产品摆放在商店中任何显眼的地方，包括主货架、收银台、显示器旁）。在推出新产品或品牌时，这项能力尤其有用，它让企业可以迅速获得市场反馈，而其他企业要花费很高成本才能得到同样的信息。尽管菲多利构建这项能力主要是为了发展其零食业务，但也可应用于蘸料等更小类别的业务，因为这些业务领域无法自行承担构建差异化能力的成本。
要构建差异化的能力引擎，企业需要非常清楚几点值得充分关注和重点投资的优势。你需要停止关注业务或其他独立资产的规模，开始通过你所做的事情以及这种差异化能力的力量来定义自己。但是，除非能明确企业在市场中的定位，否则企业无法为差异化能力积聚规模。差异化能力不仅自身重要，而且还使企业具有差异化的竞争能力。如果企业不能构建起差异化能力，那么它最终或许会在许多方面保持着平均水平，但在任何方面都不出色。然而，如果企业明确自身定位，就可以遵循其价值主张专注于构建正确的能力体系，从而清晰标定和重申自身的定位。
我们再来看一个企业重塑定位的实例，随后再展开深入讨论。
日立：围绕社会创新业务重塑定位
2009年，日本跨国企业集团日立公司公布了日本制造业有史以来最大的年度亏损——7 870亿日元（当时约合80亿美元），这是2007—2009年全球经济衰退背景下发生的事件。彼时，成立于1910年的日立公司已经构建起一系列大小不等、庞杂无序的业务组合，其业务范围涵盖发电厂、半导体，还包括平板电视和计算机存储设备等知名度很高的产品。
日立集团高级副总裁兼首席战略官森田守说道：
我们非常清楚，如果继续像过去那样做生意，企业将没有未来。我们的客户开始从进行资本性投资和购买产品转向按使用次数付费的模式。这意味着我们目前生产高质量产品并让客户购买的商业模式将不再奏效。基础设施业务也面临着这样的变化，如果合同规定按次付费，我们一定可以获得更多客户。有些地方的铁路运营就是如此，客户希望当天使用的铁路车辆能够在早上到达，晚上用完后再归还。因此，我们设计了一个铁路车辆订购模式，根据服务水平协议为客户提供铁路车辆的租赁、维护和服务。
曾任日立万胜股份有限公司主席的川村隆，在就任日立董事长、总裁兼首席执行官后，组建了一个紧急团队对公司进行改组。他邀请中西宏明加入团队。中西宏明曾领导美国日立环球存储科技公司成功转型，此前担任日立欧洲公司董事总经理。中西宏明在日立的转型过程中发挥了核心作用，并于2010年接替川村隆出任总裁，随后在2014年担任日立集团首席执行官。“中西是日立的一大财富，因为他真正相信必须让公司从根本上做出改变，”森田说道，“一旦做出决定，他会敦促每个人立即行动起来，并且能够站在别人的角度换位思考。”
2009年7月，日立宣布了新的增长战略。“制定战略时，我们特意从规划大方向开始，让整个公司都围绕这个方向前进，而不是在细节上放慢脚步。”森田表示，“在今天这样的时代，市场变化如此之快，如果我们埋头制定详细的战略，可能永远也赶不上市场的变化。”
该团队开始推动日立进行转型，使日立从一家涉足消费者业务等诸多行业的产品驱动型公司，转变成社会创新的全球领导者，通过与客户合作，并提供由信息技术连接的先进的社会基础设施，创造社会、环境和经济价值。团队专注于对社会和环境有重大影响的行业，例如能源、交通或水处理，通过应用新技术和创新专业技术来创造价值，并提供解决社会问题的方案。这使得日立的业务从生产发电和存储设备转变为帮助汽车制造商改善生产流程，并培训操作员以减少设备故障。
日立选择了5个重点市场：移动出行、智能生活、工业生产、能源和信息技术。在这些市场中，日立开始深入了解客户面临的问题，并开发针对性的解决方案。例如，对于铁路客户，解决方案包括：开发交通控制系统，利用定位信息、运营信息和信号控制，帮助提高列车运营效率，改善乘客服务质量；开发故障预防系统，在有轨电车、车门和压缩机上安装传感器，以便在故障发生前更换部件。日立还专注于能源领域的电网数字化、工业生产领域的生产自动化和电气化、智能生活领域的汽车无线软件更新系统，以及信息技术领域的面向政府客户的数据驱动的价值创造。
“在制定业务增长战略时，我们把重点放在采纳客户观点以及发挥日立的优势上，”中西宏明在2016年接受《哈佛商业评论》日文版专访时表示，“我们的商业计划应该对准客户需求的变化，然后思考日立如何才能最好地服务客户……我们可以将IT（信息技术）和OT（运营技术）结合起来，专注于社会创新业务，提供成熟的社会基础设施系统。通过提供融合IT和OT的解决方案来创造价值，我们可以密切参与客户运营，从而能够提供更多关联产品。”2
为了专注于公司在市场中的新定位，日立剥离了半导体业务，退出了电视制造行业，并剥离了火力发电业务。此外，公司还剥离了硬盘驱动器（HDD）部门，这一举动震惊了业界，因为中西宏明在担任美国日立环球存储科技公司首席执行官时，曾挽救了硬盘驱动器业务。但是，考虑到新的企业战略，中西宏明认为，硬盘驱动器业务与日立的新定位之间缺少关联。这项决定向企业传递出重要信息：没有什么业务是不可调整的。资产的剥离再加上一项雄心勃勃的成本削减计划，为公司留下了充足的现金流用于投资成长型业务。
2016年Lumada数字平台的推出是日立公司业务转型中的一个重要里程碑。该平台旨在连接网络和物理世界，并提供可行见解，帮助提高客户业绩和效率，从而使日立能够为客户创造更多价值。“我们认为这样做是正确的，因为我们既拥有必要的IT和OT能力，也有能力在内部妥善处理平台的数字化方面的问题。我们已经达到了一定的规模，”森田说道，“我们不只是在向世界各地客户收集数据后进行分析，而无明确的价值主张。我们的方法是先询问公司‘你需要实现什么样的价值？’以及‘为什么不加入我们，与我们共同实现这种价值呢？’。Lumada平台支持我们通过传感器和其他OT设备来收集和分析必要数据，并进行数字模拟。这使我们能够在这些数字化成果的基础上通过实际操作来创造价值。”
解决客户问题有时不是仅靠日立一家企业就能够做到的。对于这类问题，公司将与第三方合作，允许他们访问Lumada平台的数据，这不仅可以解决眼前的问题，也有利于促进生态系统的发展。
2016年东原敏昭接任中西宏明首席执行官的职位，继续推进日立转型，并保持了这一势头。在他的领导下，日立先后收购了ABB公司的电网业务以及总部位于美国的数字工程服务公司环球逻辑（GlobalLogic Inc.），收购金额均超过100亿美元。这两项并购旨在为全球更多客户带来更大价值，并推进日立公司的数字化解决方案业务。从2009年的创纪录亏损到实现创纪录盈利，日立公司仅用了短短两年时间。它不仅从一个综合企业集团转变为一家专注于市场驱动的社会创新业务的企业，而且从一家产品公司转型为解决方案提供商，并在信息技术、运营技术、产品创新等方面发挥优势，还创建了Lumada平台，该平台现已成为公司新的核心业务。日立集团从根本上重新畅想自己在市场中的定位，并坚定实施转型，最终顺利实现此定位。