前言
聚焦与透明
2005年初秋，乐高濒临崩溃。如果这次圣诞节销售季的业绩再没有起色，乐高，这家数百万人钟爱的玩具公司，可能就真的永远成为历史了。自1932年以来，克里斯蒂安森家族一直是乐高公司的所有者，在2004年公司出现历史性亏损之后，他们为公司提供了12个月的基本现金流支持。员工之间开始用“着火的平台”来暗喻公司的现状——已经火烧眉毛了，大家都在为公司的生存而战。在大多数产品品类里，市场对玩具的需求有显著上升，这是好消息，也是挑战：这是这家企业最后的机会。如果这一季度不能反转市场，乐高面临的打击将是毁灭性的，而且这次毁灭不仅会终结公司的生命，也会打碎会议室里每个人的饭碗。
以下这段对话发生在一次被称为“视觉工厂”的周会上，这是本书作者在2003年担任公司高级供应链主管的时候发起的。这个会议要求公司所有关键部门负责人——供应链、制造、销售、市场营销、财务——在每周五的清晨，聚集在一个房间里站上半个小时（根本不给椅子）。每周一次，准时、专注——迟到者将会被关在门外。“我们在墙上的白纸上清楚地写下关键数据，只讨论交付结果所必需的关键信息——我们称之为‘关键的少数’。能代表整个价值链各个环节的关键数据都被呈现：我们相信，有经验的管理者可以通过阅读纸上的数字迅速了解公司的运营状况。我们所做的是将数据和负责这些数据的关键人员聚集在一起：原材料供应、机器开模、制造和分销、设计、营销、销售、财务和客服。这个会议不分等级，不鼓励部门竞争，大学刚毕业的新人可能正巧站在首席执行官旁边。在每次会议上，负责人必须说明，他所负责的目标是否已经达成，他的承诺是否已经兑现。会议只讨论意外情况，如果每个人都达成了目标，那就根本不需要冗余的讨论。你也无法躲在屏幕后面——事实上，会议室里根本没有屏幕。”
在这个特别的早晨，公司的情况刚有了一点点起色，但同样地，有同等分量的不稳定因素。管理者需要引导气氛，更需要精准地研判供求关系。在这个关系到所有人生计的房间里，做到完全冷静理性是不可能的。你必须驾驭房间里涌动的情绪，给它套上理性的缰绳——保持冷静，实事求是，解决核心问题。
讨论开始前五分钟——早上7:25——大家忙碌起来，几个人手持红绿记号笔开始在白纸上更新最新指标。其他人陆续进入房间，开始观看白纸上的数据。
每个人都站在那里。到了7:30，房间里有各部门的20来个人。会议主持人看了看墙上的钟，关上了门。会议室的四面墙壁上都贴着白纸。
讨论遵循一个固定的流程，从客户问题开始：他们需要什么，什么时候需要？
从快速发展的全球消费品公司挖来的一位新经理正在参加她的第一次视觉工厂会议，她沉默不语，认真观察，倾听，环顾四周——她觉得这一切太有意思了。
在视觉工厂中，每周都会在需要的时候更新数据。所选择的指标基于对客户业务和供应商真正重要的事情，每年确定两次。指标是手写的——不允许打印，员工也没有之前的会议纪要。行动计划手写在其中一面墙上的白纸上。每次会议由前次会议的相应行动开始。如果完成，它们将被删除；如果没有完成，就在它的截止日期前画一个红色星号，下周会议继续跟进。
在视觉工厂中，没有例行的部门更新，大家只讨论高优先级的任务。比如，在本书所记载的这次会议中，他们确定了一个销售行动计划：销售要跟一个零售客户跟进“黑色星期五”的促销计划。为了保证供给能够满足预计的销量，供应方应该在会议前要求零售客户做最终确认。供应链负责人问：“客户确认了吗？”
“我们正在等待消息，随时有可能收到。其实截止日期已经过了，但是……”
“他确认了吗？”
“嗯，目前不太能用‘是’或者‘不是’来回答这个问题……”
“其实是有明确答案的，截止日期已经过去了。”
“既然如此，那目前的答案是没有确认，但是……”
“好的，那么乐高不参加‘黑色星期五’促销活动。”
房间里一片寂静。好几个人似乎想发表评论，但是没有人想成为第一个。
最终，有人说：“那我们……取消？”
“是的。”供应链负责人很肯定，语气坚定。
又是一阵寂静，气氛比上一次更紧张。新经理仍然保持沉默，好奇的表情似乎在她的脸上愈加明显。
这是一个重大决定。这个客户是公司三大零售客户之一，在北美的每个城市和许多城镇都有分支机构。不参加这次促销会有严重的后果，很严重的后果。
在视觉工厂会议上，客户服务始终是第一要务：兑现承诺。客户订单的满足率是一个用红笔标注的最重要数据，但它是一个双向指标：客户必须在充分通知的情况下确认他们的订单。这引发了进一步的激烈讨论。一个销售人员说：“我们需要更加灵活的供给能力。供应链应该能满足客户弹性的需求。”
“过去几年我们一直在尽全力满足客户需求，”供应链负责人反驳，“而这就是我们亏损的原因。对客户需求的预测太不准确了。当我们不能交付客户需要的产量的时候，我们需要了解真正的原因是什么。”
“灵活的供应链是第一要务。”
“不，第一要务是可靠。我们一定要交付我们承诺的数量。可靠性第一，灵活性第二。如果我们需要增加新模型，我需要提前知道，我要保证交付的质量。灵活性是供需双方精准匹配之后产生的副产品。”
一个副总裁和一个供应计划员就之前没有准确匹配的订单进行了进一步讨论，很快发现，制造零件的短缺限制了供应方按照标准交付订单。大家商定了新的解决问题的时间，并同意以此为框架展开行动计划。讨论进入另一个客户问题：需求计划和供给计划。结果发现，需求是预测的三倍。而这个问题预计至少需要4个星期才能缓解。销售团队需要将这个消息迅速传达给客户。行动计划同样被写在白纸上。
一种明显的不适感在房间里弥漫开来——有人不得不把坏消息传达给客户，但这就是现实，必须有人完成这件事，并在下周的会议上跟进汇报。
新经理在犹豫要不要说话。她从未见过供应链负责人在零售制造公司里有如此大的话语权。这对她而言是一个非常不同的讨论方式、非常不同的领导方式，以及非常不同的运营方式——其聚焦和透明的程度令人吃惊……