【沟通】
密集的每周一次的一对一交流

重视一对一对话

明确了工作和责任范围，制定了合理的目标，剩下的事情放任不管，工作就能顺利进行吗？答案是否定的。一年后、半年后才发现没达成目标，然后一味地责备员工“怎么回事”，这样的上司是不称职的。

上司要检查员工是否在朝着目标积累成果，如果进展不顺利，就要适时地伸出援手，这些行为最好出现在问题发生之前，而不是之后。为此，上司必须尽可能频繁、密集地与成员进行沟通交流。

因此，亚马逊每周都会举行一次One on One会议，每次30分钟左右。

最近，越来越多的日本企业也开始采用One on One的方式。一对一地向对方传达信息是非常重要的。

说起开会，一般企业都是一个上司召集五六个下属，让他们进行口头汇报。

例如：“好，××，说说你上周的工作吧。”

从团队内分享信息的角度来看，这样做或许效率很高，但其他人只是在听，这样就是在浪费时间。与其让其他人闲着，还不如和一个人一个人地交流，这样效率更高。

就信息的密度而言，没有比One on One更好的了，对于彼此都很忙、没有机会见面的职场更是如此。特别是现在远程办公的情况越来越多，如果不特意抽出时间仔细交谈，就不知道彼此在想些什么。

当然，亚马逊并非从一开始就频繁采用One on One。最开始是有的人做，有的人不做。大约从2000年下半年开始，亚马逊决定正式实施One on One，管理人员开始学习如何开展One on One工作，如今One on One已经纳入人力资源机制。

“一对一”对话中下属是主角

One on One是非常有效的方法，但如果做法错误，也会带来不好的结果。

比如过于热衷目标的上司开展One on One时，可能会对未达成目标的员工严厉逼问。单间里只有两个人在，指责对方“为什么没做好”，可能会形成权力骚扰，让下属对参加One on One活动感到压抑。

不用说，One on One的主角是下属，目的是让他们说出自己的想法，而不是对他们进行审问。

上司应该先尝试进行询问：“工作上有什么不顺利的地方吗？”

“这里没有达到目标数字。”

“你认为是什么原因呢？”

“我认为这里和这里没有做好。”

“你现在打算采取什么措施来解决这个问题？”

“现在考虑了两个对策……”

“原来如此。那么，我有什么可以帮你的吗？”

通过这样的询问，如果对方说“我需要这样的资源”或者“这里的计算我不会，希望您能帮助我”，这时上司可以选择亲自帮助，也可以说“那就请A帮忙吧”，让员工拜托他人。当困扰的事情解决了，下属就可以开始为实现目标而努力，这才是真正的One on One。

在亚马逊，One on One基本上是一周一次，有时甚至两周一次。虽然时间不固定，但尽量会在每周的同一时间进行，如果不方便，可以商量决定下次的日期。包括闲聊在内，One on One的时间一般会控制在30分钟以内，除非有大型会议，否则一定会进行。

因为有了这样的沟通交流，所以不会出现事后才发现员工的目标未达成的情况，也不会在评价阶段出现“我努力了”“你这方面做得不好”这种认识上的偏差。