2.5 科技预算控制

对于金融机构而言，科技预算的管理控制是董事会管理层关切的话题之一。原因有两点。一是数额日益庞大。特别是近年来，我国在金融科技领域的投入大幅增长。以银行业为例，从2018年投入不到1000亿元增长到2020年投入2000多亿元，短短两年时间已经实现翻倍，仅2020年15家主要上市银行的科技投入增长就超过了37%。如此庞大的科技预算，没有一个有效的管控机制，必然会产生很大的风险。二是各金融机构越发关注科技预算投入产生的效益。在金融科技快速发展的今天，金融机构之间的竞争主要体现在金融科技的效益产出方面，科技预算的投入能否产生满足甚至超出预期的效益，也是各个金融机构关注的风险点。

2.5.1 科技预算的组成及编制方法

在探讨科技预算控制之前，我们先来了解一下科技预算的组成。科技预算主要包括电子设备运转费、应用基础优化费、新产品/新业务研发费和计划外预留4个部分。

1.电子设备运转费

电子设备运转费是保障金融科技业务正常运行的基础预算，可以说是科技预算中最基本的成本投入，包括基础硬件、基础软件和各应用系统的维保费，信息安全服务费，IT基础设施建设和设备采购费，基础软件购置费，网络通信服务费，耗材以及电子设备、域名、证书等费用，技术服务费（专利软件著作权申请服务、桌面运维服务），新设机构IT基础设施费等。

电子设备运转费一般占到整个科技预算的20%～30%，属于金融科技预算的基本投入，是金融机构业务正常运转的基本保障。对于这部分预算投入要予以充分的保障，同时也必须确保投入的精准有效。

2.应用基础优化费

应用基础优化费通常属于应用系统的二次开发投入，即对于已经建设完毕的新产品和新应用系统，进行持续的改造升级所需要投入的费用。

3.新产品/新业务研发费

新产品/新业务研发费是为满足金融机构业务发展的需要而全新开发的产品或应用系统所需的费用，其研发往往具备创新性。

应用基础优化费和新产品/新业务研发费都属于应用研发方向的费用，占整个科技预算的大头，通常为60%～80%。

需要说明的是，根据中华人民共和国财政部、国家税务总局、中华人民共和国科学技术部《关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》（财税〔2015〕119号，简称“119号文件”）规定，研发活动，是企业为获得科学与技术新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）、工艺而持续进行的具有明确目标的系统性活动。具有创新性的新产品/新业务研发费是可以享受研究开发费用税前加计扣除政策的，而应用基础优化费因为是对现存产品、服务等的重复或简单改变等活动，不得享受加计扣除政策。

4.计划外预留

除电子设备运转费以及应用软件研发费外，通常为了应对计划外的科技预算支出，在每年年初的预算编制中，也会做少量的计划外预留，便于紧急情况下支出使用。

整体来看，对于一个金融机构而言，其科技预算的组成是非常复杂的，无论电子设备运转费还是应用软件研发费，其组成条目都非常烦琐。对于如此烦琐的科技预算，其编制过程同样也是非常烦琐的。典型的金融机构科技预算的编制过程如图2-4所示。

1）科技战略规划。科技预算的编制工作，必须以科技战略规划为贯穿始终的依据，科技战略是为整个金融机构的业务战略服务的，科技预算的编制工作必须与整个机构的科技战略规划相吻合。

2）启动编制。在一个科技预算周期开始前（通常是在上一年的年末启动下一年的科技预算编制工作），启动科技预算的编制工作。该工作通常由信息科技部门发起。

3）业务反馈。科技部门向各业务部门发起需求征集，调研各业务部门在下一年度的科技需求，包括新产品/新业务的开发需求，现有应用系统的升级改造需求，以及可能存在的硬件采购、网络专线服务需求等。这里需要特别说明的是，科技部门自身也是科技预算投入的重要需求部门，科技预算需求的征集也包括科技部门，其中最基础的电子设备运转费则主要由科技部门负责提出需求，此外也包括科技部门自身应用产品的开发需求等。

4）调研和沟通。在收集各业务部门提出的科技需求后，对于业务部门的需求是否纳入科技预算，还需要进行充分的调研和沟通。调研包括业务真实需求的调研、同业的调研等，沟通即与业务部门确认业务部门所提出的科技需求的必要性和成本收益。综合调研和沟通结果，确定是否满足科技战略规划的要求。

5）评估和测算。主要是对各部门（包括科技部门自身）提出的科技需求的费用投入做一个初步的评估和测算，并得出预算明细。评估和测算的方法包括同业横向借鉴、历史纵向比较等。

6）费用整合。在评估测算得出每一个科技需求条目的预算费用后，进行整合并分类汇总。

7）预算编制。根据费用整合的结果，编制全年科技预算情况。此时要注意与往年科技预算的比较，以及测算与全行上一年的营运收入占比等。

8）反馈业务。将测试并整合的科技预算按部门反馈给提出需求的相关部门，进一步征集业务部门的意见和建议。在反馈给业务部门的科技预算中，要强调各个部门总的科技预算情况，与上一年增减的幅度，与科技战略规划的匹配度等信息，便于业务部门根据反馈情况对自身提出的科技需求进行回顾和决策。

反馈业务部门后，业务部门可能会对此前提出的科技需求做出相应的调整，此时需要重新进行调研和沟通、评估和测算、费用整合、预算编制以及反馈业务等环节的工作。如此往复多次，直到与业务部门达成一致意见为止。

9）预算修订。在与业务部门达成最终的一致意见后，对整个科技预算进行修订并定稿，而后编制全年的科技预算报告，准备上会。

10）上会审议。科技预算的评审最终要通过董事会审议。在董事会之前，往往需要逐级评审，金融机构的上会审议细节各有差别，但整体流程是一致的。

通过上述流程，科技预算的编制过程就完成了。在科技预算编制完成之后，进入科技预算执行环节。

2.5.2 预算执行及效益分析评价

项目预算编制完成且通过包括董事会在内的各层评审后，进入预算执行及执行后的效益分析评价阶段。

预算的执行就是根据整体规划，申请立项，并按照既定的实施计划完成预算项目的实施。我们需要关注预算执行后的效益分析评价，并贯穿于预算执行的全生命周期。下面按照立项阶段、执行阶段、执行后评价阶段进一步介绍预算执行以及效益分析评价。

1.立项阶段

预算执行之前，首先要进行立项。尽管年度预算已经通过了金融机构内部各层会议的评审，但是完整的预算管理体系要求在预算执行之前，应该通过立项流程，进行全面的、深入的、更加谨慎的分析评价，并再次按照组织机构内部的管理要求进行评审把关，此时除了关注预算执行的方案外，还需要重点考虑预算执行的效益和价值体现。

从完整和准确的效益分析考虑，应该充分做好同业调研和考察，科学评价预算执行的可行性，判断与内部资源的吻合度，掌握预算执行的重点和价值点。根据科技战略的整体规划，充分应用平台化思维和产品化思维，尽可能避免为单个产品建立新系统的情况。对于新建系统应该先考虑能否建成跨部门的基础系统，而不是为单个业务部门的需求建立系统，减少系统重复建设，降低科技成本。在立项材料中用定性指标和一定数量（至少3个）的定量指标描述业务价值，并明确定量指标的取数逻辑。

2.执行阶段

预算执行的过程中，需要聚焦价值的实现，在预算执行时充分考虑业务的价值，特别是在业务项目的实施过程中，要求设计人员、开发人员、测试人员聚焦业务价值点，将工作重点放在创造业务价值的功能或环节上。加强过程管理，尤其是重点管控预算支出及过程风险，确保按时保质保量完成既定目标，并在预算执行阶段，确定能够准确获取效益分析指标的方法，并在执行后及时准确地获取效益分析指标的结果，以便用于预算执行后评价。

3.执行后评价阶段

预算执行后，是否达到既定目标，是否产生了预期的效益和价值，是执行后评价阶段需要关注的内容。

❑信息科技部须确保预算执行成果能按时上线，不因工作进度、产品质量等原因导致既定价值受损。

❑上线一段时间（通常以3个月至一年为衡量周期）后，按照既定的效益分析指标，定期获取上线效果并及时反馈给业务部门。具体指标包括上线系统使用人数、客户数量、业务笔数等。

❑业务需求部门须持续分析指标的实现情况，与原定目标进行对比分析。对于与原定目标尚存较大差距的，须及时分析原因，并采取必要和有效的措施推动原定目标的最终达成。提出业务需求的部门对预算的投入产出负责，及时总结投产后业务运营的情况并优化执行过程，确保价值实现，持续提升价值创造能力。

需要特别指出的是，对于预算执行以及效益分析评价，最重要的是制定效益分析指标。针对这一点，我们必须掌握两个原则：一是生产应用原则，即科技项目应以生产应用为最终目的，将项目是否投入实际应用、是否创造实际业务价值作为重要衡量依据；二是定性定量兼顾原则，即业务系统可以用定量指标，而金融机构的科技系统往往还承担监管类系统、内部管理系统等建设任务，难以用定量指标衡量价值，需要兼顾定量指标和定性指标，指标体系可以按获客、收益、效率、成本、监管、营销6个维度建立。

❑获客：在一定时间内带来的客户数量，例如个人客户数、票据贴现客户数、保险客户数、私行客户数、商户数、合作平台数等。

❑收益：在一定时间内带来的销售额度，例如年销售量、平台年交易量、年日均存款量、银承秒贴业务量、年中收入等。

❑效率：新建系统和系统优化，节约了员工操作系统的时间、缩短了业务办理的时间，提高了工作效率。

❑成本：新建系统和系统优化，节省了开发、对接等工作的成本，例如商品积分兑换成本、系统对接成本、代扣成本。

❑监管：按照监管要求，在一定时间内完成改造，例如存量零售、对公浮动利率贷款的利率定价方式转换。

❑营销：在一定时间内对系统、产品的推广使用率，例如绩效考核系统的使用部门数量、产品的点击率。

2.5.3 科技预算闭环管理机制

对于金融机构而言，信息科技预算的管理显然不限于年初完成制定并通过董事会评审。在整个科技预算的执行过程中，还需要持续不断地跟进，进行全生命周期的闭环管理。为应对随时可能出现的不可预知的风险，需要有一个完整的科技预算闭环管理机制。

针对科技预算的闭环管理机制，我们仍然可以运用戴明环理念，将科技预算全生命周期管理分为预算编制、预算执行、定期回顾和定期调整4个阶段，如图2-5所示。

1.预算编制

按照科技预算的组成和编制方法，进行全年科技预算编制。此时，需要根据科技战略规划考虑全年的科技预算需求。

2.预算执行

按照科技预算执行及效益分析评价，有计划地对既定的科技预算进行落地执行。在实际执行过程中，需要注重预算执行的流程，确保合规性。也要注重预算项目的实施效果，确保价值效益的最终体现。

3.定期回顾

以半年或者季度为周期，定期对全年预算的执行情况进行回顾，对于预算执行的偏差，及时发现并总结归纳。具体情况包括但不限于以下示例。

❑在实际执行过程中，预算项目可能出现执行结果偏离预期的情况，部分预算项目实际执行费用可能超出拟定的预算成本。

❑在实际执行过程中，可能出现年初预算执行遗漏的预算项目，或者突发的、需要紧急投入使用的预算项目。此时可能需要占用计划外预留费用，或者从其他项目预留费用中调剂。

❑在实际执行过程中，可能出现年初预算已经拟定的项目，随着时间的推移、市场的发展以及监管政策的变化，最终决定取消不再执行的情况。

针对上述情况，我们需要通过定期的回顾来及时识别并统筹管理。

4.定期调整

针对定期回顾发现的预算项目执行偏离情况，及时进行调整，对年初的预算编制进行重新拟定，并上会评审。除针对定期回顾发现的情况进行及时调整外，信息科技部门应主动向业务部门发起意见征集，请业务部门对全年预算编制剩余未执行的预算项目进行确认，包括未执行的预算项目是否仍按计划执行、预算项目费用是否需要进行调整、是否需要补充新的预算项目等。同时信息科技部还需重点关注计划外预留项的使用情况，确定是否需要及时予以调整。

根据定期调整的情况，重新拟定全年的预算编制表，并编写预算调整说明材料，重新上会评审。同时，针对定期回顾和定期调整的情况，也要积累经验，在下一年度的科技预算编制中将其纳入最初预算编制的考虑因素。