第一篇 前端防杂 降低复杂度，提高供应链的规模效益

复杂度是你的敌人。任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂，要做简单不容易。

——理查德·布兰森，维珍航空创始人

前端防杂：控制产品的复杂度，降低复杂度决定的成本

让我们继续苹果的故事。

1997年，苹果巨亏近10亿美元，处于破产边缘。用戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔的话就是，到了“把门关了，把（剩下的）钱还给股东”的地步。[1]当然，我们知道，苹果没有关门，也没有把剩下的钱还给股东。倒是16年后，戴尔完成了私有化，虽说没关门，却可以说是把剩下的钱还给了股东。这应了香港武打片中的一句话：出来混，迟早是要还的。

或许有人会问，当年的苹果是如何脱离困境的呢？这跟乔布斯在产品和供应链管理上的一系列举措有关。供应链方面在前文已经讲过，这里谈产品的复杂度控制。

那一年，乔布斯返回苹果，发现苹果从产品到运营都充斥着高复杂度。在当时的计算机市场，主流应用是基于Windows的PC机，由戴尔、康柏、惠普等主宰。苹果的Mac系统只是个小众应用，在全球仅有3.3%的市场份额，[2]但仅台式机的型号就有12种。除了电脑，苹果还生产一长串的产品，比如打印机、照相机、掌中宝和其他外围设备，而这些产品中，真正赚钱的屈指可数。产品、型号那么多，注定没有规模效益，成本做不下来，亏本也就不难理解了。

1997年，苹果处于“把门关了，把钱还给股东”的边缘

用乔布斯自己的话说，苹果当时在“18个方向发力”，产品多得客户都搞不清。即使回归几个月了，乔布斯自己也还是弄不清。不过乔布斯非常清楚，苹果没有足够的资源做好所有的产品，满足所有人的需求。[3]四面出击，注定只能做出平庸的产品。于是他砍掉了70%的产品，精简了3000多名员工，确保苹果集中精力，聚焦为数不多的优秀产品，而不是众多的二流产品。

在精简产品线之外，乔布斯还着手简化产品型号。比如对苹果的主流产品电脑，乔布斯画了一个四象限图，横轴是消费能力，纵轴是移动性，要求每个象限只能填充一个电脑（见图1-1）。就便携机来说，高端用户对应的是又小又轻的MacBook Air，大众消费者用更加厚重一点MacBook Pro。台式机今天虽然还在生产，却已经简化到只有一种机型了。

图1-1 苹果产品开发的四象限图（以电脑为例）

多年来，苹果的产品都能看到四象限的影子。比如手机有iPhone（标配）、iPhone Mini（标配，小屏幕）、iPhone Pro（高配）、iPhone Pro Max（高配，大屏幕）；笔记本则延续了MacBook Pro（大众型）和MacBook Air（轻巧型）之分，前者在屏幕尺寸上又有13英寸和16英寸之分。

这后面就是乔布斯的精品战略：不是不同，而是更好。“不同”是开发更多的产品，以求与竞争对手不一样。但这没用，如果我们的产品不是“更好”的话，还是没法获得差异化优势，反而容易陷入复杂度的泥淖。“不同”是以多取胜，“更好”是精品战略：很少的好产品，要比很多的平庸产品好。

自此，简单的产品线成为苹果简约风格的一部分，也是其精品战略的核心，为供应链的规模效益奠定了基础。而我们众多的本土企业产品线泛滥，复杂度大增，注定成本高昂，竞争力不足，就如下面案例中的汉王科技。