第三节 产业链整合与产业战略联盟

一、产业链与产业链整合

产业链是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。其本质是一个具有某种内在联系的企业群结构，存在着大量的上下游关系和价值交换。上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。产业链是产业价值实现和增值的根本途径，这种增值往往来自产业链的乘数效应，产业链中某一个节点的效益发生变化会导致其他关联产业相应地发生倍增效应。

产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程，是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。

以整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合。横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，实现纵向的产业利润最大化。混合整合是指和本产业紧密相关的企业进行一体化，既包括横向整合又包括纵向整合。

以整合是否涉及股权的转让可分为股权的并购、拆分以及战略联盟。股权并购型产业链整合是指产业链上的主导企业通过股权并购或控股的方式对产业链上关键环节的企业实施控制，以构筑通畅、稳定和完整的产业链整合模式。股权拆分型产业链整合是指原来包括多个产业链环节的企业将其中的一个或多个环节从企业中剥离出去，变企业分工为市场分工，以提高企业的核心竞争力和专业化水平。股权战略联盟型产业链整合是指主导企业与产业链上关键企业结成战略联盟，以达到提高整个产业链及企业自身竞争力的目的。

二、产业战略联盟

产业战略联盟是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟，是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到特定目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势。

目前产业战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家或地区的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。泰吉（T.T.Tyejee）和奥兰德（G.E.Osland）等人认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所要取得的战略绩效目标与其依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口，而战略缺口的存在却在一定程度上限制了企业走依靠自有资源和能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走产业战略联盟的道路。管理大师彼得·德鲁克（P.Drucker）把联盟看作“从不协调中创造协调”的最灵活的手段。林奇（P.Lynch）的研究认为，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标，在增加收益的同时减少风险，充分利用宝贵资源。

三、期货公司的产业链地位

随着产业模式逐步向“金融+制造”模式转变，在产业链整合与产业战略联盟中，期货公司逐步居于主导地位。产业客户参与期货市场，往往被期货市场的系统性与复杂性所困扰，这就需要期货公司为产业客户提供一站式的、综合性的服务，并以客户的解决方案为战略选择方向。期货市场中，产业客户频繁进行原材料采购与成品入库、销售等。由于价格波动频繁，需要实体企业充分利用现货与期货两种方式结合管理。通过与境内期货公司、境外期货公司进行期现两市场原料、成品套期保值、套利；期现结合中，可能需要资产委托、库存设计、仓单服务、仓储、购销、报价等个性化服务，要与贸易公司、投资公司、境外期货公司、科研机构等合作。期货公司作为主导企业，有自身或专业投资公司设计期现组合最优方案并操作，经贸易公司、境外板块对客户实行生产、物流、仓储、实物交割服务，辅以科研机构合作研究，为产业客户提高经营水平，提高资金周转率，节省财务费用，增加利润。

各个国家和地区的期货公司的业务发展模式各有特色，但是发达国家的期货业，均已形成多层次、多元化、较为完善的行业结构。美国期货公司种类多、业务范围广，其期货业务已渗透到美国的各行各业之中，其客户服务模式主要是套期保值、期货咨询及信息服务相结合的综合载体。美国期货公司多为全能型金融服务公司，能提供融资、理财、收购等一条龙服务，满足产业客户在产业链多环节中的各项服务需求。西欧期货公司主要通过其专业化的服务，为众多实体企业特别是工业企业提供咨询、融资等个性化、多选择的服务，并为其资产提供管理服务，从全球视角为其产业链提供各种增值业务。