当协作成为最新的工作方式

职场是如何一步步发展到今天的？原本我们熟悉的自上而下的管理模式，或者大老板一言九鼎发号施令的工作模式是如何转变为今天多层级、多方向的协同合作的呢？为了回答这个问题，我们有必要先回顾过去。

1993年，我创立了主业为管理研究和培训的公司“播雨思维”（RainmakerThinking）。此后，一些公司开始邀请我做报告、培训部门经理、观察公司运营状况、采访管理层、组织焦点小组以及与员工对谈。这使我有机会向成千上万在不同形态、不同规模的公司中工作的人们（粗略估计约有50万人）问及一个最基本的问题：在工作中遇到什么样的挑战会让你觉得推进和完成任务变得十分困难？

在过去超过25年的时间里，我听到的答案可以说是大同小异。在1993年让大家倍感挑战的基本问题直到今天似乎依然困扰着人们。举例来说，我一开始就听到部门经理说管理下属不太容易，因为下属会抱怨理应有其他更好的管理方式。不过，在那时这种垂直的上下级关系至少还是一种权责明确的工作关系。

到了20世纪90年代至21世纪初期，我听到人们谈论起在权责模糊的工作关系中所面对的诸多挑战。这种挑战来自多层级、多方向的工作关系，即一种彼此依赖的协同合作，我们后来称之为“跨越组织内部层级划分”的工作关系。不论是过去还是现在，想从与你呈水平线关系的同事那里获得帮助都很困难，尤其是当对方已经做出过度承诺而你又无法向他问责时，那就更困难了。同样，你在工作中也很少会顾及与你同级的同事向你提出的工作请求。

与现在不同的是，过去在组织内部的层级划分会让偶尔产生的协同合作变得轻松和明确。每个人在自己的位置上都很清楚最终要向谁汇报，所以只需要埋头苦干，做好需要汇报的分内事就可以了，汇报的对象大多数情况下都是自己所在的团队、部门或处于某一职位的某个人。

然而，时至今日，一切都已发生改变。尽管大多数员工名义上还是各司其职，但是他们的日常工作关系却遍布整个组织。以我接触过的来自不同组织机构、不同行业背景的各级工作人员来说，他们大都认为，在权责不明的工作关系中与太多的人协同合作是自己在职场上面临的最大挑战。今天，工作的复杂性和时效性需要每一位员工与组织机构内部不同层级、不同方向的许多人协同合作。对大多数普通人而言，这意味着曾经易于管理的工作任务也会变得相当困难。

假设你在一家生产重型机械的公司从事销售工作。你的工作不只是吸引潜在客户购买公司产品、提高销售纪录、让上级满意，还包括管理客户订单系统，追踪每一笔订单的进程。也许，你要和仓库的工作人员联系，向对方核实库存有货；也许，你要和运输组的工作人员沟通，和对方确定能够准时发货；也许，你还需要反复和客服组沟通，确认技术人员业已到位，能够在机器送达的第一时间为客户安装。

这是你在各个环节都很顺利的情况下的工作流程。而一旦各方配合不利，例如公司仓库没有存货，你的客户在签约数周后仍在等待你交货，这时，你就需要和生产商联系，询问对方为什么生产会跟不上订单需求。接着，你需要和公司财务联络，确保你的客户在机器成功安装之前不会被收取任何费用。与此同时，公司研发部门的同事想找你聊一聊客户对未来产品开发的意见和建议，客服部想找你谈一谈你送给客户的保修礼包项目过多的问题，公司会计想找你要你的支出报告，IT部门（信息技术部门）想对你的手提电脑做些改动。

所以，在当今职场，即使各个环节都有序进行，你在一笔简单的业务中需要和来自不同层级、不同部门的同事互动的次数也要比以往多得多，这让人非常头疼。假如你就是这家重型机械公司的一名销售人员，你可能心里会想：我什么时候才能去做自己的本职工作——产品销售呢？

这几乎是每一位职场人的心声。你在工作中遇到的每一个人都好像成了你的“客户”，同时，你也成了他们的“客户”。你和他们之间有着各个方向上的工作关系。出现大量“内部客户”的原因就在于，协同合作已经成为席卷全球职场文化的新变革。人们赋予它各种名称，其中不乏一些时髦用语，例如：互相依赖、横向合作、自主管理的项目团队、跨部门合作、虚线汇报、矩阵式管理。

人与人之间的协同合作自古有之，并非新近出现的事物。只要大家一起工作，团队成员之间便需要互相扶持。当每个人都发挥出自己的专长与经验，大家便能很快找到更智慧、更便捷、更有效的解决之道。这一点早在人类茹毛饮血的狩猎时代就已被证明。团队协作在大多数情况下也都是如此。

今天，我们将协同合作称为职场互动的变革，仅仅是为了用一种引人注目的表述方式来描述职场上各个层级、各个方向之间越来越紧密、越来越常态化的互助合作。

简而言之，协同合作是当今职场正在发生的变革。那么，你可能会问：为什么呢？

为什么是现在

有人说这种所谓新式的协同合作不过就是以往大家熟知的团队合作，只不过伴随着技术进步、全球化以及过去数十年来组织机构的重组和再造，团队合作发展成为在更广范围内以更高的频率和密集度发生的协同合作。

这么说在一定程度上也没错，但我们还是有必要深挖细究。

首先，在宏观经济的层面，今天的世界是一个知识推动发展、彼此竞争激烈又紧密连接的世界。即使是非常小的组织机构，也以各种史无前例的方式被镶嵌进由潜在的供应商、合作伙伴和客户组成的全球网络之中。

其次，当员工的工作日益复杂化，雇主必然会对组织机构进行持续性的改造和重组，以提高工作效率和灵活性。这样做的效果远比简单地加强团队合作要惊人：界限分明且有迹可循的管理层级消失了，管理者被赋予更大的管理权限，大家就工作进度进行汇报的对象也随着项目的不同而不同。与此同时，大多数员工发现在本职工作之外，他们会时不时地被拉入各种短期的项目团队中。简而言之，大家需要利用和以往一样有限的资源做更多的事。

借用我的一位客户，同时也是我的朋友杰弗里·克劳斯（Geoffrey Crouse）的话来说：“现在的公司需要在很多层面都做到尽善尽美，以期能在行业竞争中脱颖而出。”

杰弗里是一位非常出色的职场达人，在一家业务遍及全球且在行业内处于领先地位的激光公司任CEO。他对我说，这个世界变化太快，从客户需求、市场竞争到法律法规、贸易准则等都是一日千里，因此，仅仅是为了跟上时代变化的脚步，及时更新公司的全球战略，进而在执行层面做到相应的调整，就已经耗尽心力了。

杰弗里说这也是高效的跨部门、跨职能合作势在必行的直接原因。“过去那种上下有别的垂直管理模式已经无法真正做到向上或向下的管理了，更不用说让公司在竞争中一马当先。”在他看来，今天的管理者必须是“走钢丝”的能手，既能处理传统的垂直权力关系，又能在跨部门的职能合作中带领大家步调一致，持续向前。“即使是销售人员，”杰弗里接着说，“也需要和负责产品研发的团队合作，以期为客户提供更好的产品。生产部门也需要和公司的质检、客服、财务等部门充分合作，从而生产出能够准确戳中客户痛点的好产品。”

这究竟意味着什么

杰弗里所讲的是在组织结构内部尽可能在指挥链的下游展开的协同合作。那么，这么做的目的究竟是什么呢？目的是在组织结构的各个层面加速信息流通，提升决策制订、项目规划、资源共享以及最终执行的工作效率，从而减少浪费和不必要的问题。这种工作环境既不是一种假想，也不是一种期许，而是鲜活生动的现实。它要求组织结构中的每一个人都能够与其他任何一个人直接互动。大家对自己迈出的每一步各自负责，无须彼此报备，甚至在大多数情况下也无须向各自的直属上级报备。

想一想那些为其他部门提供服务的部门。以IT部门为例，虽然IT部门不隶属于任何部门，但公司里的每一位员工都依赖IT部门的工作人员来解决某个与电脑设备有关的问题。想一想我们的工资单，如果你发现自己的工资单有问题，你一定会去找负责工资发放的人员解决问题，即使对方并不向你或你的上级汇报工作。再想一想物业，如果发现卫生间溢水，你会拨通谁的电话？安保、人力资源、财务、法务、发货、收货等职能部门和其中的工作人员，都与你的工作息息相关。

共享服务

无论今天你在职场中扮演着什么样的角色，无论你在哪里工作——餐厅、商店、银行、会计师事务所、医院、学校、建筑工地还是战场，你所做的都是在提供一种共享服务，每个职场人士都是如此。

与过去相比，今天的你为了完成自己的工作需要直接处理多方面的工作关系。你的同事范围正在逐渐扩大。可以说，你和这些各层级、各部门的同事之间并没有清晰的权责界限。

这正是协同合作这一变革的可爱之处。协同合作让我们以一种“人人为我，我为人人”的互助精神彼此共享服务，让我们齐心协力地解决棘手难题，最终生产出更丰富、更具有灵活性的产品，提供更快捷、更便利的服务。那么问题来了，为什么这种工作方式反而会让员工感到疲于应对呢？