绪论 最高的管理境界是建系统

人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行于全公司、全流程。

——任正非（摘自1998年《不做昙花一现的英雄》）

任何一家企业想要构建一个不依赖于人、无生命、可传承的管理体系，核心在于引入变革、定规则、建流程。小到项目重组，大到组织更迭，变革的过程中定然阻力重重，因为变革涉及资源、权力和利益的重新分配。

以华为IPD（集成产品开发）项目变革为例，尽管落实该项目的初心是增强公司产品的竞争力，但当时的情况却是，公司上下对项目反对声一片，连市场部门也表示反对。回想缘由，是因为IPD流程会对所有对象进行约束，建立相应的业务规则体系，规范大家的行为，明确责、权、利。

从响应客户需求的角度来看，在构建IPD流程前，市场一线主要是无压力、无责任地反馈需求，并不对需求的真伪、价值大小负责，但是在导入IPD流程进行需求管理后，每个人都要对自己说的话负责。售前营销部的部长要代表市场体系对需求的真实性进行签字确认，出现问题他会被问责。这一机制给大家带来了压力，因此导致人们在心理上产生抗拒，在行动上进行反对。

业务变革并不是一蹴而就的，它需要组织有一个内化和吸收的过程，所以在业务变革初期，生产效率在下降而不是在提升。从需求管理的角度来看，在导入IPD流程进行需求管理前，大家对于需求流程的理解很浅显，决策效率低，有时候针对一个需求就需要讨论半年，并且迟迟做不出决定。

企业由无序走向有序，由无规则走向有规则，是一个刮骨疗毒、破茧重生的过程，企业的管理者如果没有这样的认知和决心，业务变革就不可能成功。

流程体系的设计有两个核心要素：组织意愿和组织能力。

一些人不仅不相信管理能够创造额外的价值，甚至还可能担心管理会消耗很多资源，结果人浮于事，降低人均产出，认为管理者大多不创造直接价值，而会成为企业的负担。

这是对管理的一种误解。事实上，好的管理能够实现减员增效。相反，空有想通过管理进步的愿望，没有良好的管理方法与手段，才是企业效率低下甚至走向衰亡的原因。

华为于1998年做过的一次调查显示，当时其人均效益只是西方公司人均效益的三分之一，核心的浪费出现在资源和时间方面，并且是无效管理造成的。

营销变革的三重价值

营销变革具有成就客户、成就一线、成就企业持续有效增长三重价值。

成就客户

有效的营销变革让企业有能力用更优质的产品与服务持续为客户带来价值。但是如何才能做到这一点？关键在于持续深入地理解客户，做客户的知心人、同心人，像对待恋人一样对待客户，而且这必须是发自内心的，而不是短视、功利、虚情假意的。

从现在到可预见的未来，我们的客户面临的是剧烈变化的内外部宏观、微观环境，以及多变的行业政策、市场需求。

企业能否在行业中取得良好的发展，取决于三个重要因素。

1. 能否更好地满足并维系客户关系

经过多年的行业积累，客户的专业能力会越来越强，并且由于自身的经营压力，其总体支出下降，成本管理能力加强，会通过集中采购的方式挤压供应商的利润空间，减轻投资成本方面的压力，这给供应商企业的业务拓展带来了挑战。

挑战重点表现在两个方面：一方面，构建稳定可靠、可持续客户关系的难度越来越大，客户黏性与忠诚度降低；另一方面，由于客户专业能力很强，见多识广，企业对客户进行价值引导、价值传递的难度加大，很容易陷入价格战这一不利局面，难以获得理想中的利润。

2. 能否应对变化的竞争形势

竞争对手通过不断变革来提升企业实力，行业的机会窗不断变短。未来的竞争将从产品、技术竞争向综合实力竞争转变。说到底，未来的竞争将是企业与企业之间关于管理的竞争。

3. 能否应对来自企业内部业务运营与管理的三大挑战

挑战1：能否提升员工的业务能力。以提升员工建立客户关系的能力，特别是针对高层客户的公关能力为例，许多员工之所以无法与高层客户建立稳定可靠的关系，并不是因为不够努力，而是因为其与高层客户之间天然存在资源不对等、能力不对等、地位不对等的拓展障碍。如何从管理、资源等方面支持和帮助员工完成公关任务，成就员工，是企业成就自身的根基和核心。

挑战2：能否激活员工对成功的意愿。很多企业的价值创造、价值评价、价值回报体系不合理，加速了员工特别是优秀员工的流失。如何构建合理的价值导向，是企业需要思考的问题。

挑战3：各个体系能否在面向客户的价值创造的过程中实现有效协同。面向客户的价值创造不是由营销体系独立完成的，这一过程离不开研发、生产、采购等诸多部门的支持及有效协同。

正如任总所言：“未来的竞争将不再是企业与企业之间单点的竞争，而是一条产业链与另一条产业链之间的竞争。”我们与客户都是产业链中的一环，拥有一种共生关系，帮助客户取得商业成功，就是在帮助我们自己。

成就一线

营销变革的第二重价值是成就一线，具体体现为帮一线减负、为一线赋能、为一线提效。

1. 帮一线减负

变革的首要任务是减少其他因素对一线的非正常工作干扰。完美主义是变革的敌人，我们的变革团队对变革带来的工作量变化不敏感，更容易追求理论上的尽善尽美，这让变革在落地的时候阻力重重。

当年我在一线推行变革的时候，也经常向公司推行组抱怨：“公司只花了几千元雇员工，你们以为雇的是孙悟空吗？如果这也做、那也做，那需要增加多少人？”不过，抱怨归抱怨，变革还是要持续、深入地推行。

推行变革工作的关键在于把握灰度，抓住主要问题和问题的主要方面。这要求我们必须把变革方案“吃透”，知道哪些内容是雪中送炭、必须坚持的，哪些内容是锦上添花、可以稍缓一下的，以此控制变革的内容和节奏。

每个公司都有大量牵扯一线员工精力却不能直接让企业产生效益的工作，比如内部沟通、汇报等。在变革推行前，公司首先需要给一线员工减负，减少一线员工的非增值业务，也就是非客户界面的工作。

举个简单的例子，对于一线普通员工而言，贴报销单可能比见客户还重要，因为不报销就没钱用，而公司对于报销又有很多严格的要求，比如票据分类方式、票据粘贴格式等。一些一线的销售人员比较粗心，有时候贴不对，报销单就会被财务人员退回去重贴，这非常浪费时间。

当时，我们就在代表处平台雇了一个本地留学生，专门负责贴报销单，他一个月工资几千元，把报销单贴得又快又好。此外，为了减少组织对一线工作的干扰，比如向一线调取各种数据等，我们规定数据要由销售管理部统一调取，不允许个人直接向一线员工调取数据，这也有效减少了非必要的工作汇报。

给一线员工释放、减轻工作，并非让一线员工在家休息，而是为了更好地提升一线员工的工作质量。一方面，在客户界面，依据流程的要求增加一线员工拜访客户界面的频次与质量，通过团队协同更好地了解客户，提升项目质量；另一方面，引导一线员工围绕贴近客户、了解客户展开工作。

通过这样的工作梳理，一线员工在客户界面的工作时间增加了20%～30%，这相当于增加了20%的一线员工，而且是熟悉客户、经验丰富的一线员工。

2. 为一线赋能

有效的营销变革可以给一线提供更多的资源和权力，让听得到炮声的人来指挥战斗，构建责、权、利一体的“作战”指挥系统。

当时，华为营销变革中一个很重要的变化就是决策权向一线延伸。为什么要这么做？因为在以前的决策模式中，做决定的那个管理者并不是问题的主要责任人。

举个实际场景中的例子，在以前的合同评审中，如果商务超过了授权范围，公司必须升级决策，比如一单合同超出了代表处授权范围，就需要升级到地区部决策；超出了地区部授权范围，就要升级到公司“片联”组织决策；如果超出了市场体系的授权范围，则需要升级到研发产品线决策。

当时采用的是“一单一议”的规则，即便代表处上一单合同赚了1亿元，但是如果这一单合同要亏1000万元，代表处也是无权审批的。“一单一议”的规则是不合理且不符合业务实际情况的，主要问题在于各级合同审批领导是对事情负责的人，而不是对代表处经营结果负责的人。针对单个事件，管理者一定会基于自己的岗位职责进行风险防范。

基于此，一线为了突破限制，便将多个合同（既有赚钱的也有亏钱的）打包，一起提交评审，确保总利润水平符合授权的要求。久而久之，上下之间形成了博弈的局面，而且这种博弈并没有识别风险、改善业务质量。鉴于这种做法本身有局限性，亏钱的情况仍在所难免且经常发生。

在推行营销变革后，公司对于一线的管控方式发生了变化：对于单笔合同，一美元的合同也允许一线签。管控方式变成了财务管控，即基于代表处的年度财务报表进行管控。这样，一线代表处只要在年终能够完成对公司的财务承诺，在经营上就可以拥有相当大的自主权。

变革后的责、权、利清晰合理多了，因为一线代表处的代表是本区域经营主体的第一责任人，理应有相应的决策权。公司通过这样的授权前移，使组织扁平化，压缩了中间层，减少了非必要的管理成本。

3. 为一线提效

营销变革为一线带来的第三个作用在于拉通端到端的营销流程，打破部门墙，提升一线协同运作效率。如果只摆脱杂乱的行政管制，仅依靠功能组织进行管理，而不丰富流程化管理的内涵，有效拉通流程的上下游，完善基于流程化工作对象构建的管理体系，组织行为便很难达到可重复、可预期、可持续、可值得信赖的程度，人们也会习惯于根据管理者的头衔判断是否执行指令。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定作用，但对流程化构建弊大于利。一般来说，工作组人数逐步减少的地方，流程化的构建与运作会比较成熟。

变革的目的，是改变一切不适应及时、准确、优质、低成本地实现端到端服务的事物。通过持续的管理改进，公司的运作从粗放变得更精细，有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓的形势，公司应通过管理进步更多地获取效益。

主业务流的流程化组织的构建和管理系统的构建是企业的长期任务。以华为为例，它并不主张大幅度的变革，而是主张不断改良，耐得住性子，谋定而后动，将“投标、合同签订、交付、开票、回款”作为贯穿公司运作的主业务流，承载公司主要的物流和资金流。

成就企业持续有效增长

变革还有助于成就企业持续有效增长，这具体体现在以下三个方面。

1. 提升组织的运作效率，即提升组织绩效

组织的运作就像挤毛巾里的水，每个企业其实都有较大的提升空间。提升组织绩效是提升企业盈利能力的方式之一。

以落实100万元的合同为例，一个团队从项目跟进、落单到回款，花了100天，而另一个团队只花了90天。从账面上看，两个团队的绩效评价可能是一样的，都产生了100万元的收入，但实际上，这两个团队给企业创造的价值是不一样的，90天就完成项目的团队，绩效应该更优异，因为他们提前10天释放了资源。

2. 提升客户满意度

怎样才能让客户选择你，并且对你产生依赖？这需要你时刻关注客户的反馈，也就是客户的满意度。

“客户和我们签订合同那一刻，是我们与客户合作的开始，而不是结束。”华为市场体系中的这一观点值得每家企业思考、借鉴。很早以前，华为就把客户满意度作为工作检视中的重要内容。

客户之所以会放弃与一家企业合作，在很大程度上是因为对企业产生了深深的失望，他提出的问题可能一而再，再而三地得不到解决。

3. 帮助企业实现可持续的盈利性增长

每家企业都必须保持合理的成长速度。如果不保持合理的成长速度，企业就没有足够的利润支撑自身的发展。信息的广泛传播、信息网络的加速扩大以及新产品和新技术的发展，要求企业把握住机会窗短暂开启的时间，获得规模效益，否则，企业的发展势必会越来越困难。

如果不保持合理的成长速度，企业就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，也难以吸引更多企业需要的优秀人才，而优秀人才是企业管理优化、持续发展的基础。

如果不保持合理的成长速度，企业就会落后于竞争对手，最终走向衰亡。

管理体系流程化构建要点

在阅读本节前，我请大家思考两个问题：流程是什么？企业为什么要构建流程？实际上，很多企业及其管理者在流程构建过程中对于这两个问题的认知相当模糊。

大多数人之所以重视流程，有两个原因：一是在与众多企业家及管理者交流的过程中，发现流程化管理似乎是未来企业管理的发展趋势；二是看到一些企业，例如华为，通过流程化管理取得了卓越的成就。

而对于企业中承接流程构建工作的员工来说，重视流程主要的原因在于这是管理者交代的任务。至于流程究竟是什么，流程有什么价值，绝大部分人从头到尾并不清楚。

企业进行变革管理与流程构建的源头是企业战略。华为树立了“未来的通信行业将三分天下，华为将占一分”这一长远、宏伟的战略目标，但理想与现实之间横亘着巨大的能力差距。为了缩小这个差距，企业需要通过变革建立标准化的流程，并建立与其战略诉求相匹配的能力。

企业的能力建设并非朝夕之功，管理改进是企业战略管理中的长期任务，需要通过与企业发展相匹配的变革规划来逐步实现。

营销业务流程化管理的价值

营销组织是企业应对外界变化的第一道防火墙，当行业机会来临的时候，它可以帮助企业抓住机会，支持企业高速发展。即使行业形势不好，企业也可以像冬小麦一样，把根扎得更深，积聚力量，深耕客户，经营得比竞争对手更久、更好。

管理营销业务的困难在于不同销售项目的业务差异性大，因此管理的差异性也大。从管理的角度而言，有共性的业务容易实施有效的管理，比如丰田的精益生产。而销售业务的多样性让管理变得很困难，同一个项目如果让10个人运作，可能有10种做法，其中有5个人取得了成功，但要评判谁做得最好，则需要借助管理者的经验。这就产生了对人的依赖。

流程对业务的价值在于，可以让企业逐步摆脱对人的依赖，帮助企业对营销的多样性业务进行标准化的定义和管理。

具体而言，流程是企业的核心战略资产。

华为的管理体系是通过业务全面流程化实现的，我们可以将其分成两方面来看。

一方面，华为的流程是理论与实践相结合的，它不是凭空产生的，也不是几个天才的“灵光一现”。流程是用金钱和教训换来的优秀业务实践成果，是不断积攒和持续经营的企业核心战略资产。流程要不断吸收好的业务实践，不管它是自己的，还是竞争对手的，不能狭隘。把流程固定下来再推广出去，企业就可以把A项目中的优秀经验制度化地复制到B项目上，这就是管理的进步。

另一方面，流程也规定了业务的管控要求，特别是规定了针对已识别领域（法律、法规、财务、内控、质量等）风险的规避措施和应急措施。构建企业的流程体系就是构建企业的运营系统，是把质量、运营、内控、授权、财务等要素放到流程中一起运作。

流程在构建之初，可以帮企业解决问题。为什么？因为以前没有规则，现在有了清晰的规则；以前没有标准，现在有了质量标准。比如，企业想提升项目的赢单率，首先就必须把握商机的源头，选择高质量的商机立项，选择性地放弃那些风险较高的机会，从而提升公司的资源使用效率，获取理想的投入产出比。可是如果没有统一的定义商机质量的标准，每个人对于收益与风险的理解不一致，企业就无法取得理想的管理效果。

流程能够给企业带来的更大的价值，在于帮助企业杜绝类似问题，也就是问题发生后，企业可以通过流程保证此类问题不再发生。这是流程的更大意义和更高价值。没有企业能够不犯错误，但是如果一个企业不犯重复的错误，那组织运作的成本将会变得极低。

很多管理者认为把控制点加到流程中可以预防风险，但效率也一定会下降，这是这些人的惯性思维。事实上，如果业务本质清晰，企业建立了流程并且能时不时地维护流程，管理体系就应该能够平衡流程、组织、运作、成本、质量的关系。

也有很多管理者觉得专注于质量，成本就变高了。实际上，如果沿着流程把质量做好，就可以把海量简单且重复的事都按要求一次性做好，同时可以降低不良品率，做到不返工、不窝工，这样做效率最高，成本最低。在这个过程中，可能会出现业务流短暂变慢的情况，但基于流程实现的快，才是可复制、可成长的，更重要的是，才是能呈线性增加的。

所有公司都想发挥大公司的优势，同时又想保持小公司的效率。只要流程能够反映业务的本质，就真的会使公司扩张得很大，同时又像小公司一样敏捷。能帮助企业实现此目标的只有业务操作系统，基于此系统进行的业务运营才是卓越运营。

流程为业务带来的三个好处

流程之于企业的价值不是轰轰烈烈的，而是静水潜流、悄然无声的。流程的应用可以为业务带来三个好处。

1. 让业务标准化，并持续迭代优化

流程瞄准解决客户问题、实现客户价值，这正是“以客户为中心”的最好体现，并且基于此，系统才会不断迭代，让新人迅速理解和适应岗位的要求，承担组织职责，让企业摆脱对“能人”的依赖。现在有些企业的管理“唯上而不唯实”，管理规定自相矛盾，朝令夕改，没有价值导向，“想一出是一出”。而好的流程会让业务越转越顺，让员工理解企业的价值导向，通过流程引导人向善。构建好了流程，其实就是形成了一个系统，而通过系统高效又低成本地承载、实现这样一个与客户交互、成就客户价值的业务流，这不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗？

2. 让企业学会如何管理业务，知道什么该管，什么不该管，做到有所为，有所不为，不给业务添乱

随着企业规模的扩大，很多企业会出现管理能力跟不上扩张速度的情况，在这个阶段，很多管理者会觉得是因为员工进步太慢才出现这一情况。在变革过程中，企业发展到了一定的阶段，会出现每个人都跟不上企业发展的情况。如果管理者和高层的认知处于瓶颈，企业就会出现管理上的错位——总经理去做副总经理的工作，副总经理去做总监的工作，总监去做员工的工作，而员工则整天谈论公司应该往哪里走。

有个企业家对这种情况做了一个很形象的比喻：上级去耕下级的田。而高质量的流程，可以让员工知道如何做事、让主管知道如何管事、让高管知道如何思考。

很多做业务出身的管理者会有一种焦虑心理，总觉得不管一点儿什么心里就不踏实，他们不关注公司的整体利益，只孤立地在局部领域思考自己的管理进步，这种局部的管理进步往往还是以牺牲其他部门的利益为代价才实现的。

对于企业而言，所有的事情都可以分为突发事情和例行事情这两类。突发事情需要人去处理，这就是管理者发挥价值之处，而例行事情的管理则应交给流程。

当企业不断地把优秀业务实践成果固化进流程，并且在流程中对所有的业务风险与缺陷进行管控与预防后，企业的管理能力就会越来越强大。流程构建不仅能为管理者提效，还能为所有人提效。流程不会让大家失业，而是让大家更好地发挥自己的价值——不仅发挥管理者的价值，更发挥所有人的价值。

3. 让我们相对客观地评价业务做得好不好

评价业务依靠的是流程质量评价体系，即通过流程指标进行业务监测。

举个例子，在华为的营销流程中，有一个评价指标被称为“项目立项及时性”。它指的是如果重大项目从项目立项到签单的时间间隔少于30天，系统会自动判定这个项目存在质量缺陷。

为什么要这样规定呢？因为在华为所处的通信行业，项目通常金额大、周期长、决策复杂，如果从立项到签单的时间间隔过短，企业对于客户的引导、公关、价值传递及与客户进行的方案交流就会不充分。在没有充分展示项目优势的前提下，获取这个合同很可能就是以牺牲交易质量为代价的，比如交易的利润空间低，或者企业的其他承诺增加了企业的成本，损失了本来能获取的利润。

这个评价指标反映了企业业务运作与管理中存在的两种隐患。一种是“无知”，即一线团队发现项目机会的时间太晚，仓促应战，对客户的关注度不够；另一种是“无耻”，即一线团队早已发现某个项目机会，但是项目有很大风险，一线团队担心因丢单被问责，故意瞒报，等到项目情况明朗了，自己有把握了，才申请立项，以便申请重大项目参与评奖，是一种既想得到好处又不想被监管的性质比较恶劣的行为。所以一旦这个指标出现问题，质量部门就需要启动管理回溯工作，定位问题，找到具体原因。

当然，想利用流程质量评价体系对业务进行监测，需要建立在业务已经按照流程要求稳定运行的基础上，这无法一蹴而就。对于绝大部分企业而言，在现实中需要先解决业务如何做、业务如何管的问题，再把业务运转起来，这样才有可能评价业务好与不好。

企业构建流程的原则是总体设计、分步实施、不求完美、急用先行，其中构建流程会面临以下两个挑战。

第一个挑战来自企业原有的强大的组织习惯与个人习惯。一些习惯形成于以往业务的成功。

第二个挑战来自人。人有时喜欢标新立异。企业构建流程，是希望减少对能人的依赖，但是作为组织中的个体，每个人都有自己的立场：“如果别人怎么做我也怎么做，那怎么体现我的能力？”这是一部分人的弱点，也是现实中存在的问题，很多人会试图挑战规则以证明自己的能力，因此流程构建史也称得上是一部斗争史。我们现在看到的流程不一定是最优的，它可能是各个体系妥协的结果，一个组织内的平衡也因此得以达成。

应该如何构建营销流程

在企业构建流程管理体系的过程中，业务流程体系的构建尤其困难，因为业务流程要覆盖具体的业务场景。管理比较容易发力的地方集中于有业务共性的事情上，此时企业可以通过管理强化业务的一致性。但是管理营销的难点在于，没有两个项目是完全一样的，企业无法梳理出业务共性，所以不知道要管什么、怎么管。这也是很多企业面临的问题。

对于营销体系的管理，大部分企业依赖主管的个人经验与理解，换一个主管，企业的管理方式和管理重点都可能发生变化，这样无法积累有效的管理经验。因此构建营销流程是在公司的标准化管控与实际业务的差异性之间取得一个平衡。在这方面，华为通过长期的摸索，逐渐形成了一套完整的管理体系以及有效的理论与指导方法。

企业的管理体系要承接战略的落地，帮助企业实现战略目标，因此设计管理体系是企业落实战略的关键举措之一。构建营销流程的第一个核心概念是流程分层，这个分层不是指物理意义上的分层，而是指一种业务梳理、再定义的方法，它有点儿像剥洋葱。分层是为了把事情看得更清楚、说得更明白。我们以销售的从线索到回款（Lead To Cash，LTC）流程为例，站在业务的角度进行流程分层并梳理出流程分层逻辑图（见图0-1）。

1. 主干清晰：流程分层设计，总部自上而下地完善LTC流程顶层设计

第一层（L1）明确了流程对于业务的价值，即LTC流程要帮助企业生成高质量的合同；第二层（L2）规定了流程的业务范围，包括业务的最佳路径，以及围绕最佳路径需要构建哪些能力；第三层（L3）展开了二级流程的业务逻辑，包括关键控制点（KCP）与关键决策点（KDP），用于落实企业的方针策略及管控要求。这三层流程由企业层面严格统一，各个体系之间的业务集成，包括流程的IT化建设，需要依靠三级以上的流程作为业务模型。

统一流程标准，明确管控要求，提升流程的规范性和标准化程度，稳定架构，企业才能有效进行管控。质量也是其中关键，质量要求必须构筑在流程中，包括特定形式的质量要求，比如内控、信息安全、网络安全。在各个体系的流程之间（比如市场部门与研发部门之间），要明确定义关键数据标准及集成要求。流程是一个动态的管理体系，企业要在流程优化过程中不断吸收并固化一线的优秀业务实践经验，提升流程的场景覆盖率。流程聚焦结果，因此企业要以目标为牵引，以结果为导向，加大流程授权，做好赋能支撑。

2. 末端灵活：根据区域适配业务，自下而上构建流程“最后一公里”，提升一线作战能力

前面讲到，前三层流程在企业层面是严格统一的，但是到了第四层（L4）流程，就涉及各个角色在不同的业务场景中的具体动作。不同区域确实客观存在风俗习惯、政策法规等方面的不同，一些国家（地区）的法规比较特殊，在市场的方针、政策和管控要求方面有些特殊的要求，各地区部仅被允许在第四层流程上进行本地业务适配工作，并且其适配工作必须通过公司批准才能落实。

第五、六层（L5、L6）流程主要为工具与模板，致力于提升做事的效率与质量，各代表处仅能做第五、六层流程的适配工作。流程末端可以灵活，但流程主干必须清晰，企业需要严格管控流程的变化。

虽然第四、第五、第六层流程允许在不同区域层面进行适配工作，以增强流程覆盖业务场景的能力，但这样做的前提是各组织或部门必须遵守以下四条原则。一是必须遵从总部的流程管控与数据集成要求。二是在全球统一标准的第五、第六层流程的基础上，根据本地业务场景进行与流程适配的工作。三是流程必须端到端地匹配客户的所有业务场景，打通交易、交付环节的业务对接点，完美匹配客户需求的整个生命周期。四是在总部流程集成的基础上，从一线视角进行内部流程集成工作。实际上这就是以客户的需求实现情况、客户的业务场景反向验证企业的流程是否正确，确定是以客户为中心，还是以自我为中心。

构建流程第二个核心概念是组件化、模块化。想构建流程，就要定义业务最佳路径，但是只定义最佳路径是不够的，构建流程的目的是在业务中实现质量、成本、效率的平衡，因此企业想构建完整的流程，除了要定义业务最佳路径，还要在流程中包含实现优质、高效、低成本的业务目标所需要的相关能力，这样才能保证业务目标是可实现的。

以LTC流程为例，一级流程是从线索到回款，二级流程包含营销战略流程、执行流程、管理流程、使能流程。其中执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，对应着企业对业务最佳路径的理解；而管理流程中的管理项目、管理项目群、管理授权与行权，是企业保证业务最佳路径顺利实施需要具备的能力，这就在各个流程中形成了不同的部分。

我们可以将其想象成金字塔，自上而下分为不同的层，每一层又分成不同的小块。这么做便于我们定位业务中出现的问题，并且在解决问题的时候不对周边的流程产生影响。相反，如果没有流程分层的概念，业务逻辑不清楚，构建的流程就很难被看懂。

基于三个“对准”打通营销流程“最后一公里”

华为的营销流程是基于公司自上而下的战略解码，以及由客户界面的倒推卷积得出的。营销流程的好与坏取决于能否真正解决“最后一公里”的问题。很多企业在构建营销流程的时候经常会纠结流程做得对不对、全不全，对此，企业有检验的方法，那就是基于三个“对准”完成“最后一公里”的营销流程构建。

1. 对准客户流程

企业构建流程时经常会涉及“端到端”这一基本概念，但对于究竟什么是端到端，大家的理解是不一致的。徐直军曾经在《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》这篇文章中表示：“所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来是围绕客户创造业务价值的，不能脱离客户。”也就是说，企业的业务流程要体现服务客户的过程。

很多企业的流程看起来非常复杂，但是仔细分析后我们会发现那些主要是内部流程。如果站在客户的视角来看，流程只覆盖销售订单获取、产品或服务交付的业务场景，这样的流程是段到段的，而不是端到端的。

那什么才是真正的端到端呢？

企业能为客户创造价值的原因是企业能发现、理解、满足客户的需求，而客户需求的源头在哪里？客户需求其实来自它的战略。客户作为一个独立的商业组织，当它确定了战略，选择了某一业务模式时，那它的需求也就同时产生了，所以要从源头，即战略层面把握客户需求。客户的战略会影响企业，而企业对未来趋势的判断也会影响客户。企业的战略应该与客户的战略相匹配，最好的机会不应该是客户告诉企业的，而应该是企业告诉客户的。华为把客户关系的最高境界称为战略合作伙伴关系，原因正在于此。

但是在现实中，绝大部分企业的战略并不是基于对客户的深入洞察而制定的，而是以自我为中心闭门造车、想象出来的，这样的战略如何能对企业起到指路明灯的作用？企业在构建营销流程的过程中，对客户流程进行了大量的梳理，梳理的过程也是深入理解客户业务的过程。客户流程包括客户战略流程、规划预算流程、采购流程、验收流程、付款流程等，企业梳理客户流程时要注意覆盖客户需求的整个生命周期。LTC流程中的管理营销战略、管理线索、管理机会点、管理合同执行，实现了与客户流程的完美契合。

2. 对准业务痛点

我们要通过构建流程来解决企业在服务客户过程中出现的一些具体的业务问题，它们有可能在同一体系的不同部门之间，比如营销体系的售前与售后部门之间出现业务脱节；也有可能在不同体系之间，比如研发体系与市场体系对客户需求的理解不一致。

在营销变革的第一个阶段，仅是问题的收集及讨论，前前后后通常就要花差不多半年的时间。为什么要花这么长时间来做这件事？因为做这件事的过程也是一个给变革松土、构建共识和获取彼此承诺的过程。在这一过程中，企业需要理解下面两件事。

一是流程不能解决企业的所有问题，企业永远会存在问题。我还在华为任职的时候，有一次和其他管理者开玩笑，说：“像华为这样的公司为什么能做得这么好？”离开华为后，我因为工作接触了很多不同行业、不同规模的企业，才发现没有企业是尽善尽美的。

这就好像我们并不是生活在一个无菌的环境中，每个人身上都有很多细菌、病毒甚至寄生虫，但是只要不生病，我们就认为自己是健康的。构建流程的目的是解决企业发展过程中的主要问题和问题的主要方面。有人把流程形象地比喻成企业的免疫系统，我认为这个比喻非常贴切。从医学方面讲，人类90%以上的疾病要靠自身的免疫系统来治愈，医学上的很多手段实际上是在为人体的免疫系统争取反应的时间。流程就是企业的免疫系统，流程的运营管理至关重要。

二是企业作为一个商业组织，是一个有机的整体，组织与组织之间的活动存在相关性，问题往往不是由一个因素引发的，其影响也不会仅局限于某个部门。比如市场部门总是抱怨供应链部门供货不及时，但是供应链部门也很委屈，它们会抱怨市场部门的预测总是不准确，影响了后端的物料准备。站在各自的位置上看，双方的抱怨都是客观现实，但问题的产生也确实与双方都有关系。

那么怎么解决问题呢？首先要建立双方对这个问题的共识，即供货不及时会影响客户满意度，削弱企业的市场竞争力，因此这一问题必须得到重视并被解决。在解决问题的过程中，大家都得出力，供应链部门提出了要求：如果市场部门能够把要货预测准确率提升到85%以上，那么供应链部门就承诺交货期可以在原有基础上提前10天。如果市场部门答应了这个条件，那么彼此的承诺就会成为流程的质量标准。

要想让流程运转，需要形成一种人人为我、我为人人的业务状态，在这个过程中，有些部门需要做出牺牲，牺牲自己的局部效率来提升端到端的整体效率。因此在构建流程的初期，企业难以形成最佳的业务状态，最终的流程很可能是各部门间平衡和妥协的结果，但是这种平衡和妥协是各部门都认可的。

有一个著名企业家问过我一个问题：“有没有可能我亲自下场，带着大家花半年时间把流程构建出来？”我回答：“千万不要，因为你的权力过大，你的话就会成为流程的规则。如果你的话是错的，没有力量可以平衡和制约它，错误的规则在实际业务中一定会造成不良的后果。”

3. 对准内部流程集成

企业是一个有机的整体，依靠各个部门的协作为客户创造价值。华为是一个全流程型公司，其研发、交付、采购、供应链、财经等业务都是全面流程化的，有自己的流程责任人。

市场部门与研发部门之间的业务交互，就通过流程与流程之间的集成实现，比如市场部门想向研发部门提出客户需求，需要通过需求流程传递给研发部门，而研发部门对于市场部门的承诺也会通过需求流程传递给市场部门，这个传递的点叫作集成点，集成点会明确双方的职责、分工、协同机制与质量要求等。

比如在项目的客户需求中有一个明确的要求，那么，客户的“需求”通过IT系统的电子流传递到研发部门后，研发部门必须在72小时内回复需求是否被接纳，以及如果接纳，什么时候能够提供产品。这样的业务集成可以提升企业的组织运作效率。

标杆案例：华为的流程管理框架

华为是一个全流程型公司，它将所有的活动纳入15个一级流程里面（最新的一级流程有17个，增加了零售流程与渠道流程），构建了业务运行的堤坝（见图0-2）。

流程主要分成三类：运作流程、使能流程、支撑流程。

运作流程也叫价值创造流程，包括集成产品开发、从市场到线索、从线索到回款、从问题到解决的流程，属于强客户界面流程；使能流程用于支撑业务流程的成功，包括战略、交付、供应、采购等流程，能够提升运作流程的能力与质量；支撑流程属于平台类流程，包括人力资源、财经等流程，提供企业公共服务，也是不可或缺的基本能力。

流程架构的三个重要理念

流程架构是企业管理体系的顶层设计，完成流程架构的过程是企业重新认识业务、重新定义业务的过程，在这个过程中要塑造三个重要理念。

1. 应该端到端而非段到段地理解业务

长期以来，很多企业的业务运行处于一种段到段的状态，特别是后端平台部门总在被动地等待其他部门的服务请求，这种被动状态会导致其在服务响应的过程中存在滞后。

流程告诉我们，无论一线部门还是后端平台部门，都应该主动理解市场、理解客户。企业必须清楚一点：企业中任何部门存在的基础都是能为客户创造价值。当然，有些部门直接为客户创造价值，有些部门通过服务于其他部门，间接为客户创造价值。归根结底，企业中各个部门的价值一定要建立在为客户创造价值这一基础上。这会倒逼后端服务部门建立业务型组织，比如实现业财融合、构建业务型人力资源体系等。

2. 企业的不同组织为客户创造价值的能力不同

这也是把流程分为运作流程、使能流程、支撑流程的原因。

这么做有什么好处呢？企业可以更好地评价各个体系创造的价值，从而牵引、激励它们创造更大的价值。

稻盛和夫在阿米巴经营中建立了内部定价机制，即把企业各个部门的服务都定义成产品，制定合理的价格，明确企业内部价值链中各个部门的价值创造能力，从而确定各个部门的价值贡献。

华为的观点与其类似，认为企业的组织运作必须能清楚体现内部价值链的价值创造，华为采用的具体方法是在不同体系中建立“责任中心”制度。

比如在华为，研发部门和市场部门都属于“利润中心”，都要为产品的市场成功负责，所以研发部门和市场部门都是一线部门，都要管理好各个投资组合。研发部门要管理好产品投资组合、技术投资组合等，市场部门要管理好区域投资组合、客户投资组合等。华为对“利润中心”的考核包含收入、利润、现金流等指标，重点在于为企业开源。

相对应的，供应链部门则属于“成本中心”，华为对其考核包含优质、高效、低成本等指标，重点在于构建基线化管理。比如某年某个产品的平均成本是10000元/台，那下一年能不能把平均成本降到9000元/台？由于成本改进空间有极限，不可能降到0，比如降到8000元/台就到极限了，那供应链部门该如何改进自己的管理呢？成本没有改进空间了，可以在效率上想办法，比如之前的交货期是30天，那么下一年能不能改进为25天？

基线化管理要求组织构建稳定而不是飘忽不定的服务能力。在服务质量稳定的前提下，组织日积月累，持续提升服务能力。

华为通过对内部价值链的深入理解，建立了“责任中心”制度，根据战略解码为各个体系设立正确的绩效考核指标，同时根据价值创造能力的大小，为不同的责任中心建立差异化薪酬分配体系。比如华为的市场部门与研发部门都属于公司中收入较高的部门，而供应链部门与后端平台部门的收入就要低一些。

3. 流程要有明确的价值评价方式

流程究竟为企业创造了什么价值？我们该如何去评价它？

比如华为在某个财经体系的流程变革项目中明确提出了准确确认收入、加快现金流动、经营风险可控、项目损益可见这四个核心诉求。

准确确认收入，即为各级经营单元提供可靠的数据报表；加快现金流动，即提升企业的资金使用效率；经营风险可控，意味着审计、监控的职责要由财经体系来承担；项目损益可见，它是营销流程变革中最关键的一点，目的在于化繁为简，把项目变成业务管理的最小单元，在大项目中实现概、预、核、决四算拉通，把每个项目的账都算清楚。如果没有财经能力在底层作为支撑，就无法实现这些核心诉求。

华为营销流程的三个阶段

华为对营销流程的理解经历了三个阶段。

1. 流程就是业务本身

现在有不少企业对于流程的理解还停留在这个阶段，即把现有的业务过程显性化，整理成流程文件或再加上流程视图，将其视作标准作业流程，用以指导员工的工作。

这样构建的流程有好的方面，它使员工对业务的认知形成一致性，即按照流程的要求用同样的方式完成工作；但是也存在不好的方面，因为现在使用的方式本身就可能存在很多问题。

比如，华为在构建营销流程之初也梳理了业务现状。以一个海外合同的审批过程为例，合同走完全部审批流程，上面盖了23个章；一个需求的全生命周期，在华为要经过460个节点的处理。大量的无效管理在消耗企业的资源。

随着对业务的理解逐步深入，并且对流程工具和理念更加熟悉，华为对流程的认识进一步加深，对流程的理解进入第二个阶段。

2. 流程并不是业务本身，流程是业务最佳路径的汇总

徐直军曾以“条条大路通罗马，但总有一条是最近的”这一形象的比喻形容流程。

那怎么做才能得到业务的最佳路径呢？有两点很重要。

一是减少非增值活动。流程需要端到端地为客户创造价值，而不是段到段。当企业的管理是基于职能而非流程进行时，就会产生大量无效的管理行为以及大量被隐藏的管理浪费。

前面提到过，走完一个华为海外合同的审批流程原来要盖23个章，但是经过流程优化，海外合同只要盖3个章就可以归档了，这极大程度上提升了业务效率。但是很多企业仍然基于问题去解决问题，并没有发现隐藏的问题，管理者疲于奔命，到处救火。头疼医头，脚疼医脚，成为管理的常态。

那么应该如何识别企业中的非增值活动呢？

徐直军有一段话说得非常好：“主业务流程是直接为客户创造价值的流程，所有组织要么必须工作在主业务流程中，要么支撑好主业务流程为客户创造价值，否则就是多余的组织。”也就是说，企业的所有业务活动都要回归于为客户创造价值，企业应端到端地梳理所有体系的业务活动，如果一个活动不能直接或间接地为客户创造价值，那么这个活动就很有可能是非增值活动。

二是减少非增值管控。管理本身并不增值，而且会消耗资源。企业可以把端到端地为客户创造价值的过程理解为一条高速公路，企业的管理活动就相当于在高速公路上设立收费站，如果每隔100米就设立一个收费站，那汽车就跑不起来，并且运行成本会很高，而这些成本最终都要由客户买单。

如何判断管理是否有效？可以通过以下这个问题来判断。

这个管理活动能不能提升业务质量、控制业务风险？如果能，这个管理活动就有可能被允许存在，我们称之为“关键控制点”。

如果对于这两个问题，这个管理活动的答案都是“不能”，或者这个控制点的作用已经被其他控制点所覆盖，那这个管理活动很可能就是无效的管理。

初步完成流程构建后，为了抑制组织不断膨胀的管控欲，华为对于流程管控又提出了明确的要求：不要把追求完美的管理变成企业的“癌症”，后续在流程中每增加一个控制点，必须端到端地减少两个以上的控制点，这样的变革方案才能被接受。

业务中的最佳路径是一种理想状态，但遗憾的是，在构建流程的过程中，最佳路径并不容易找到，这主要有以下两个原因。

一是企业的认知存在局限性。无论花费多少时间，无论怎样激发大家的集体智慧，企业建立的流程与实际业务间仍然存在一些偏差，会存在一些与业务场景不匹配的情况。对于少数优秀员工来说，他们会感到自己被流程束缚了，认为明明是一步就能完成的事情，流程偏要分成三步完成。但是对于企业中的大多数人来讲，流程定义的最佳路径超出了他们的能力范畴，也就是说，流程可能基于牺牲少数人的工作效率、提升总体的工作效率而构建。

二是我们处在一个动态的市场环境中，客户在变化，竞争对手在变化，企业自身也在变化。即使我们幸运地找到了业务的最佳路径，构建好了流程，但是随着内外部环境的变化，流程也会渐渐不能适配实际业务。

流程与传统职能型管理方式的最大区别在于两点。第一，流程是以结果为导向的管理方式，过去每个人都对自己的事情负责，但是没有人为结果负责，出了问题、业务结果不好，大家都认为自己没有责任，而流程要改变企业的这种状态。第二，流程是一个动态管理体系，包含流程构建、流程运营、流程优化等循环迭代的过程，因此它更能适应内外部环境的变化。

3. 企业对流程的认识更进一步，流程不仅是业务最佳路径的汇总，还包含实现业务最佳路径所应该具备的能力

具体内容将在后面涉及LTC流程的部分展开讲。