第6章 给领导创造思考环境
拎包人不是打杂的
我刚出任秘书课长那段时间，曾经有个毒舌的同事取笑我说：“你身为社长直属员工，做的却是些拎包之类的杂活儿，跟普通员工也没什么区别。”“拎包人”这个词并不是比喻，当时我跟着社长满世界跑，实际上社长的全部包裹都是我背着的，真如那字面意思，是个拎包人。
但是，我并不认为拎包人是打杂的。虽然社长要自己拿自己的行李，但是我坚决地拒绝了，“不，那不行，我来拿”。我坚持做拎包人，是因为当时普利司通刚完成对凡士通的收购，社长因为经营统合的事情满世界考察凡士通在全球的业务，需要做出很多重大决策。
凡士通的收购金额是3300亿日元，这在当时是日本企业收购外资企业的所有项目中金额最大的一个，因此，不仅普利司通公司内部，就连整个日本也找不出一个有相关经验的人。我们当时只能靠自己思考，摸着石头过河。
而且，虽说收购手续办完了，但接下来的阶段才是真正的考验，从我20年的相关经验来看，在整个凡士通收购与经营统合过程中，如果企业并购占20%的话，接下来的经营统合则占80%。收购时所做的工作虽然很多，但收购后的工作量还是远远超出之前，出现了特别多的难题。
创造深度思考的环境
此外，当时正在发生日美贸易摩擦，美国主张将日本列为“超级301条款”适用国，轮胎行业虽不属于摩擦对象，但是日本企业收购美国名企凡士通，此举仍激起了美国人情感上的抵触。
当时有一位美国企业的CEO曾经出言不逊：“即便日本企业收购了美国的知名企业，也不是马上就能与我的企业交易的。”这样的外部环境要求社长举手投足间都必须倍加小心，容不得出错。
在那样的情况下，即便社长在决策时犯一点小错误，都会造成非常严重的影响。因此，我考虑到必须保证社长无论是在日常的办公室还是在出差过程中，一年365天每天24小时都不为琐事分心，专心思考做决策，因此毅然做起了拎包人的角色。
即便是在出差途中，也要保障社长全身心投入思考。如果社长自己拎沉重的行李，会加重身体负担，思维变迟钝。而且，如果社长出差过程中因为拿行李不小心摔倒受伤，再住上两三天院，那更了不得。而且，办理行李托运需要等半天行李，很浪费时间。当时航空公司对背行李进客舱的行为管得也不太严。所以当时我把社长的和自己的行李统统背上飞机，两个人的行李我一个人来拿，与其说是拎包人，不如说背包人更形象、更准确。
如何发挥领导的功能
“拎包人”一词中含有蔑视的意味。《实用日本语表现词典》对它的解释是“给领导拎包的随从人员，引申为一味顺从于领导的人，含有蔑视成分”。但是判断一个人是否一味地顺从领导，应该看他的内在心理，我认为那些为了充分发挥领导的功能，能心甘情愿地充当拎包人的人方能成长为心腹。
历史上赫赫有名的丰臣秀吉也是这样的。关于丰臣秀吉，流传这么一种说法，说他曾经把织田信长的鞋揣进自己怀中，为他温鞋。
丰臣秀吉十几岁的时候曾经给织田信长做杂役，相传他的主要工作就是取鞋（随时拿着主人的鞋，当主人要出门时，第一时间把鞋放到主人的脚下）。有一天天气寒冷，织田信长要外出，穿鞋时发现鞋居然是温的，于是心生狐疑，问丰臣秀吉：“你把我的鞋坐在屁股底下来着吧？”丰臣秀吉却回答说：“我把鞋放在怀里温着，这样您穿鞋时就不会被冰到了。”
丰臣秀吉的这种行为打动了织田信长，后来丰臣秀吉成了织田信长的心腹。
这则传说的真假我们先放在一边不谈，一般大家都把这件事看成丰臣秀吉讨好织田信长，谋取提拔的方式，我的看法却有些不同。我读了不少史书，知道织田信长是很英明的，这样的一位人物不太可能单纯因为讨好就被蛊惑。而且，后来权倾天下的丰臣秀吉也不可能是一个单纯靠讨好上位的人。丰臣秀吉怕室外的严寒让织田信长的大脑变迟钝、行动变缓慢，所以才为他温鞋，这么理解这则传说不是更合情理吗？
换句话讲，丰田秀吉想让织田信长最大限度地发挥领导的功能。别人都把丰田秀吉的这一行为看作讨好，但是英明睿智的织田信长从中看到了丰田秀吉的理性，才对其委以心腹的重任。
不让社长浪费精力
这件事情我是这样理解的，从客观物质层面来讲，拎包这个活儿确实非常繁重，肉体上稍微吃些苦，但是精神上丝毫不觉得苦。因为在我看来，让领导这一机构最大限度地发挥作用正是自己的职责所在，我可以自负地说一句，自己做所有工作时所秉持的都是与拎包一样的心理。
本书前文中也曾提到过，我当时正身处一件能决定公司命运的重要项目的旋涡之中，必须最大限度地提高社长做决定的速度和精确度，因此我尽可能避免让社长为琐事分心，使他能够集中精力处理重要事项。
在日常工作中，所有报上来的草案我都会过目。如果是普通项目，我除了补充缺失的信息，还会提出自己认为正确的解决对策及相应依据，以便社长能当场做决定。如果我的意见有说服力，社长会说“就这么办吧”，当场做出决定。我这么做，目的是不让社长在普通项目上浪费宝贵的精力。如果是重要项目，且社长已经做出了某种决定，我将推测接下来需要开展哪些工作，然后，或是召开董事会，或是与相关人员开会，或是制作内部通知文件等，向社长提出自己的建议。我率先这样做，把环境预先为社长准备好，他就能集中精力思考下一步了。
全心全意地辅佐社长
领导做出的重要决定有时会引发公司内部的冲突，为了把这种冲突降到最低程度，我总是去各相关部门做协调，耐心地沟通情况，争取对方的理解。这一点也非常重要。如果反对变得表面化，社长就得拿出很多精力亲自处理，这必将严重妨碍社长的对外决策。
这种沟通协调的活儿交给我来办，把公司内部的反对降到最低，社长才能安心做别的。这种安心感非常重要，等于为社长解决了后顾之忧，他不必再为已经做出的决定费任何心，能够更好地集中精力做下一步。
我作为秘书课长时就是这样全心全意地辅助社长做重大决定，尽一切可能让社长这一机构最大限度地发挥作用。在实际工作中我做了很多，做每项工作时都是怀着与出差时替社长拎包一样的心理。
大概一提到心腹，很多人想到的就是给领导提战略意见，其实这不过是心腹众多工作中的一部分。在此之前，工作中如果没有一股拎包人的劲头，力争最大限度发挥出领导这一机构的功能，领导是不会把你看作心腹加以信任的。在做“高大上”的工作之前，必须做好拎包人，否则领导不会视你为心腹。
当然我必须坦率地承认，自己也有过作为拎包人的失败经历，那是有一次我陪同社长去芝加哥出差时发生的事。我们到达机场后，照例由我拿着社长的全部行李，社长因为空着手入境，被海关的工作人员扣留盘问，原本是想省事儿的，结果适得其反。海关的工作人员见社长空着手，感觉异常，便把他带去其他房间严格盘问了一番。导致不但浪费了社长的时间，还让他在精神层面受到了压力，我认为自己作为心腹非常失职。见社长从询问室走出来，我正要上前道歉，不料社长却对我说：“服了服了，我跟他们说自己是来芝加哥参加商务会议的，他们反问我：‘你为什么连件换洗的衣服都没带呢？这不是很可疑吗？’责问了半天呢。看来以后我至少得拿一件行李了。”说毕，哈哈大笑起来，很高兴的样子。至今我依然记得社长当时的笑容，说起来真是怀念。