第2章 前言
怎样成为领导者的心腹
能否成为领导的心腹是影响职场人士职业发展的一项重要因素。在一家企业中，除了领导，大家都是部下，可是在领导眼中单纯优秀的部下和心腹是非常不一样的，部下与心腹之间存在着本质的不同。
笔者曾在普利司通（Bridgestone）做过课长[1]、部长[2]、泰国法人代表[3]、欧洲法人代表及总公司的社长[4]，如今回头看，笔者在这些职位上都曾希望自己身边能有可信任的心腹。当然，公司内并没有名叫“心腹”的岗位，笔者也不可能对某个人说“希望你成为我的心腹”这类话，笔者所谓的心腹，是指当自己遇到困难，想听听别人的意见时，可以信任的人才，笔者在心中把这种人视为心腹。说白了就是笔者很赏识和看重他的见识。
被笔者视作心腹的人其实各有各的独特经历，但他们似乎拥有相同的思考方式。他们在“对事物的思考方式”“对待工作的态度”“与人交往”这些方面是一样的。
那是一种什么样的思考方式呢？
为了弄清这个问题，笔者决定写这本书。笔者在普利司通这家企业效力了四十多年，一直在全球商业最前沿打拼，如果结合自身的经验把领导者的心腹的思考方式讲明白，想必对于现在正在“挑大梁”的从业人员会有所助益。
心腹不是知识丰富的战略家
笔者想强调一点：提到“心腹”一词，大家联想到的大概是知识丰富、想法很多的战略家，但笔者所说的“心腹”并非这种，二者之间非常不同。
笔者认为商业领域中心腹给人留下的制定战略的刻板印象太过根深蒂固。
笔者所说的心腹具有制定用兵、作战计划和辅佐实施两项作用。制定战略和实施都很重要，但是对于笔者这种一直在经营管理一线摸爬滚打的人来说，当然实施更重要，因为不管你的战略多么出色，如果不能实施，都不过是纸上空谈。不能实施的战略不能称其为战略。而且，实施比制定战略更难。
确实，思考战略绝不是一件简单的事，但是只要充分分析现状并加以理性思考，就可以得出答案。人们还发明了诸如“SWOT分析”“核心竞争力分析”等大量的思考工具，可有效辅助开展此类思考。如果有必要，还可以借助公司外部管理咨询师的力量。
但是在将战略付诸实施的过程中可能会遇到很多不好处理的障碍。公司是活生生的人的组合，一线有很多要素错综复杂地交织在一起，不是用一刀切的方式能解决的。再合情合理的战略也很难在放到一线后便能顺利地百分之百地得以实行。
当然，管理者可以以权压人，用自己的权势强力推进战略，一线人员未必会明确反对。但是对这种强制性的战略怀有反感的一线人员可能会采取磨洋工的对策，最坏的情况，甚至导致管理者与一线人员之间丧失信任。而实施过程中会涉及很多这类琐碎、微妙的问题。
成为能担重任的心腹
其实可以说，组织本身的结构已经决定了此类问题不可避免，因为手握制定战略权的高层级别越高离一线越远。可以说他们注定与一线那种只靠理论行不通的令人无可奈何的现实绝缘。因此，高层制定的周密战略并没有基于一线的实际情况，很可能沦为纸上谈兵。话虽如此，但一味照顾一线的战略又是没有意义的，因为战略并非现在的延伸，而应该是怎样倒推出来的（从未来倒推现在）。也就是说，战略与现状一定是一种非连续的状态。再进一步讲，战略中必然包含了否定现状的成分。
而一线是逐渐改进现状的（从现在预测未来），因此，倒推式战略必然招致一线人员的抵抗，如若战略始终照顾一线人员，则又失去了其最珍贵之处。
因此，心腹才是不可或缺的。一方面，心腹离一线很近，能与一线开展深度沟通，清楚地了解一线那些令人无可奈何的现实；另一方面，心腹又充分了解公司倒推式思考的重要性。对于远离一线的决策层而言，兼具上述两种视野的心腹给出的信息和方案是制定正确战略必不可少的。
同样，在战略实施阶段，心腹的辅佐也是必不可少的。
战略在实施过程中可能会受到一线人员的抵抗和反对，如果简单粗暴地用权力强行压制，会埋下祸根。这种时候就得既深入理解公司战略意图、又拥有一线人员信任的心腹出马进行斡旋，动之以情、晓之以理，让一线人员真正理解和接纳高层的指示，这个烦琐的过程就需要心腹所做的不可缺少的工作。
因此，笔者对把心腹单纯视为知识丰富的战略家这种刻板印象是警惕的。读了几本稍微有点难度的管理类图书就动辄搬出管理理论和分析框架的人只能遭到一线人员的反对。这样的人是没办法做好心腹的工作的。
制定战略时可以借助公司外部的咨询公司的力量，但是要实施战略，靠外部助力是绝对不现实的。综上，能担此重任的人必须是在公司里干了多年、与各部门建立了良好信任关系的老员工。
领导者的心腹主要做什么
心腹的工作是非常有难度的，对此笔者深有体会。那是1988年的事，当时笔者四十岁出头，是一名一线的课长，突然被任命为社长直属的秘书课长。虽说只是区区的秘书课长，但是处理的根本不是普通业务。当时普利司通（Bridgestone）正要跟美国著名企业凡士通（Firestone）开展业务合作，社长业务繁忙，笔者被特别任命为辅助社长的特命员工。
这个项目对于当时的普利司通而言是决定企业命运的大项目。
轮胎这种商品的规格是国际通行的，没有国界屏障之说。行业竞争非常残酷，要么吞掉别人，要么被别人吞掉，各国企业间的竞争十分激烈，其中被吞掉的通常都是那些不成规模的弱者。当时，普利司通在日本虽是行业老大，但其商业基础过于集中在日本国内和亚洲地区，且来不及凭借一己之力开拓国际市场。此时正处于经营困难状态的凡士通进入了普利司通的视野，凡士通在全球各地拥有据点，普利司通与之合作可以快速增加全球市场份额。
心腹注定被卷入反对风暴
笔者刚出任秘书课长后不久，就出现了一件紧急事务，总部位于意大利的大型企业倍耐力（Pirelli）公开宣布收购凡士通的股票。一旦凡士通被倍耐力买下，普利司通将陷于极为不利的被动境地，社长清楚地意识到这一点，几乎是在瞬间做出了收购凡士通的决定，这一举措相当果敢。
收购金额约3300亿日元，这在当时是日本最大的一起日本企业收购海外企业的案子，公司内外出现很多否定、质疑的声音，“收购价格高得过分”“能统一管理好吗？”
当然，这些反应实属正常。
当时公司一天亏损1亿日元，还发生了大规模召回事件，导致普利司通的经营状况非常差。这次收购不符合常规的盈亏财务分析，公司又缺乏国际化人才，从这些情况来讲，怎么看都只能看到风险。
但是如果不能成功完成本次收购，普利司通就没有未来。进行倒推式思考后不难发现，普利司通别无选择。因此社长咬牙顶住反对声浪，没有退让。而笔者作为社长的特命员工自然被卷入了这场风暴之中。
心腹是一件很土的工作
笔者的生活也因此发生了极大改变。收购项目按照美国时间开展，社长每天一早就到公司，因此笔者也每天5:30到岗，晚上11:00以后下班，连个像样的午饭都吃不上，都是趁着工作间歇匆匆奔去食堂胡乱吃两口又赶紧返回岗位，每天如此。
笔者的职责类似社长的分身，要上报给社长的大部分文件都会先汇总到笔者这里，社长做出指示的文件也全部先下达给笔者。
笔者每天经手几百份文件，每件都要过目，有不明处或疑问处需要一一向相关部门确认，有时为了更正确地传达文件，还会先做些补充性的说明标签，再呈给社长。社长问什么问题时笔者需要当即回答，否则便丧失了自身存在的意义。笔者的任务就是辅助社长在最短的时间内做出最好的决策。同时，接到社长的指示后，将其传达给各相关部门并加以说明，也是笔者的职责所在。如果只是没有诚意地草草说明，或者依仗着社长的威信傲慢下达指令，只会招致反感，底下的员工也不会发自心底地接纳，因此笔者需要在理和情两方面都下足功夫。
笔者的作用就类似于润滑剂，让领导与一线人员之间得以顺畅地沟通和交流，因此是非常低调和不起眼的。为了让已经忙得不可开交的一线人员接受社长下达的难题，笔者费尽了心思。甚至有时候会被人当面骂，这样的工作笔者却连着做了3年。
心腹的武器是离一线近
“能力都是被逼出来的。”回想当时的情形，笔者不得不承认这一点。当人身处一种靠自身实力应对不了的棘手环境中时，那种火烧眉毛的紧迫感会促使你绞尽脑汁地想办法，心里想着“必须得做点什么”，在这种强迫自己不断努力地摸爬滚打中，能力得以提升。这也就是所谓的人的成长。
笔者深感自己后来之所以能胜任普利司通的泰国法人代表、欧洲法人代表及总公司的社长，靠的正是那时锻炼出的能力。
经过普利司通管理层和全体员工多年以来的一致努力，凡士通收购案终于成功了，此举为普利司通日后超越法国的米其林（The Michelin Group）成为占据全球最大市场份额的行业翘楚奠定了基础。事后笔者一方面感慨当年社长的英明果决，一方面也为自己能在如此重要的大项目中略尽了绵薄之力而深感满足和开心。
如今回首当年，笔者发现社长让笔者做的正是心腹的工作。在笔者刚被任命为秘书课长后曾经去跟社长报到，社长对笔者说了这么一番话：“你看起来老实巴交的，但是面对领导时却很敢说话，能直言不讳，不歪曲事实。我看中的正是这一点。”
而笔者最强大的武器就是离一线近。
当时频繁地到一线去，一边倾听一线人员的心声一边切身感受一线的真实状况。有时遇到一些有违社长心意的事情，如果确实对公司好，即便社长不高兴，笔者也会谨慎地组织语言，大胆进言。
社长也是人，有时听到笔者这么个资历尚浅的年轻人反对他会很生气，但是有时他确实会把笔者的话听进去，然后修改方针。就这样慢慢地社长越来越频繁地征求笔者的意见。
当然，当时的笔者也有很多不足之处。
但是，笔者想基于自己当年做心腹的切身经验，结合后来做社长后所倚重的心腹们的情况，在本书中谈谈自己对“领导者的心腹的思考方式”的认识。
本书中不会出现“SWOT分析”“核心竞争力分析”等思考工具，介绍这种知识的书已经太多了。笔者希望在本书中能够一探自己见识的究竟，那是只有在商业世界真实的令人无可奈何的现实中摸爬滚打后才能掌握的硬核技能。
如今，世界正在经历新冠肺炎疫情危机。这次疫情在全球范围内所造成的经济打击和对现有社会秩序的改变比笔者以往所经历的泡沫经济破灭、次贷危机都严重。在这种情况下，过分纠结于“眼前的危机”是短视和危险的，越是在这种时候，越应该振作起来，以俯瞰全局的视野一边冷静应对变化，一边坚守管理的原理原则。这一点十分重要。
为此，对于需要在困难中做出决策的管理者而言，能为其提供冷静视野的心腹是必不可少的。若本书能为各位中层管理者提供一些灵感和价值，笔者将不胜欣喜。
荒川诏四
2020年5月