第3节　生产运作战略与竞争力

20世纪70年代，生产运作管理强调的是通过扩大规模来降低成本。70年代末，日本的企业运用准时化生产（JIT）的生产方式向顾客提供质量、价格更具竞争力的产品。在今天科学技术日新月异和经济全球化背景下，企业的经营环境复杂多变，为保持竞争力，企业对环境及顾客需求的变化必须做出快速反应，有效的生产运作管理对取得竞争优势尤为重要。

3.1　企业经营环境与战略

3.1.1　先进的科学技术

从20世纪70年代开始，计算机技术在生产管理中得到了广泛的应用，对制造业和服务业产生了深远的影响，主要体现在：物料需求计划（MRP）及随后出现的MRPⅡ、企业资源计划（ERP）的应用，为生产运作管理及时提供信息，有利于更快地做出决策；制造业中的计算机集成制造系统（CMS）与电子商务的出现及迅猛发展，减少了劳动力成本，提高了产品／服务的质量，成为企业的竞争优势来源。科学技术的发展带来了制造方式的变化，极大地提高了生产和管理的效率，促进了社会、经济的发展。

3.1.2　市场需求多样化

今天，我们处在追求个性化的时代里，需求的多样化使企业面临挑战，过去的大规模生产方式、以低成本提供无差异化的产品和服务已经不能赢得竞争优势，多品种、小批量的生产方式将使企业的生产运作管理系统面临变革；需求多样化还体现为产品寿命周期缩短，尤其是日常消费品的生命周期缩短。产品生命周期的缩短，对企业生产效率、对市场需求反应速度的要求提高，企业能否通过有效的管理提高生产效率、提高准时交货率、缩短新产品开发时间、提高对市场需求变化的响应能力至关重要。

3.1.3　产品质量与成本的挑战

提高产品质量是生产运作管理的目标之一。过去强调的是“合理质量”的概念，20世纪90年代以后是基于产品和服务质量竞争的时代，企业应生产“完美质量”的产品。而“完美质量”要求企业以顾客为中心，使每个员工对质量负责，提高企业整体质量管理水平。

企业面临的另一个挑战是产品的成本问题。一些跨国零售企业在供应链管理上取得了成功，而作为供应商，谁能出更低的报价，谁就能获得订单，这给企业带来了产品成本的压力。一些企业通过运用先进的计算机技术和软件实现自动化操作，减少所需的劳动力；许多生产企业缩减了规模，降低管理费用和劳动力成本，一些跨国公司裁员或关闭本土的工厂，将生产线转移到劳动力等成本较低的其他国家，如Nike（耐克）、Reebok（锐步）等运动鞋公司都依赖于海外制造。

3.1.4　企业并购和全球经济一体化

在过去的100多年间，美国几乎有一半的企业被并购，年均并购公司数为301家。如：1998年5月，德国的戴姆勒-奔驰公司并购美国的克莱斯勒公司，并购资本360亿美元，组建了戴姆勒-克莱斯勒集团，对当时的世界汽车行业发展格局产生重大影响。并购的特点表现在：从行业来看，以横向并购为主；从并购方式来看，换股成为主要方式；从并购规模来看，10亿美元以上的并购很普遍。

值得注意的是，这些并购并不都发生在欧美国家，如：2004年3月，美国杜邦公司成功地对我国实体面材品牌——广州蒙特利材料科技股份有限公司进行了资产收购。近年来，中国的企业也跨出国门，并购海外企业。如：2012年1月，我国三一重工收购德国普迈斯特。

3.2　生产运作战略

在多变的经营环境下，为了适应环境的变化，企业可以运用先进的生产技术、付出巨大的营销努力、组织积极的变革等，而那些有明确战略的企业，对迅速变化的环境将会有很强的适应能力，因此每个组织都必须有明确的战略以实现高效率的运作。

专栏1-3

海尔集团的战略

海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略，目前进入第五个战略阶段——网络化战略阶段（见图1-1），这标志着海尔将从传统的家电产品制造企业转型为面向全社会孵化创客的平台，成为互联网企业。

图1-1　海尔集团发展战略的五个阶段

海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各有关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇员、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

2016年海尔的战略方向是以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。

资料来源：http：//www.haier.cn.

3.2.1　关于战略

“战略”（strategy）一词来自希腊语中的“stregoe”，是一个军事术语。在战争中，敌我情况不明，力量对比复杂，因此战略应运而生。战略应用于企业之中是从20世纪中后期开始的。《韦伯斯特词典》将“战略”定义为：“谋略的巧妙实施和协调”以及“艺术性的规划和管理”。迈克尔·波特（Michael Porter）认为：战略的本质就是取舍选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够避免由于企业间的模仿所导致的过度竞争。

3.2.2　生产运作战略

生产运作战略是指企业在构造生产或者服务系统时的长期策略计划及为完成企业战略的生产运作部门的各项活动。

生产运作战略包括制定企业在生产运作方面的各项政策和计划，通过对企业资源的合理配置支持企业的长期竞争战略。生产运作战略的内容一般包括：产品／服务的选择与设计、工艺选择、厂址选择、设施布局、生产能力、生产计划、库存管理、质量管理等从资源输入到输出的整个转换过程。

（1）产品／服务的选择与设计。它是指企业根据目标市场需求来确定生产顾客个性化的产品或是生产标准型产品，后者有利于采用大量大批生产方式，降低成本。

（2）工艺选择。它是指企业生产产品或提供服务的组织方法，即以产品为中心的流程或以工艺为中心的流程。选择前者，产品品种少，每种产品需求量大，如：汽车装配线；选择后者，企业中每个生产部门只负责一项工艺，产品品种可以根据市场需求而调整工艺流程，因此适合生产顾客个性化的产品。

（3）厂址选择、设施布局、生产能力。厂址选择关系到生产产品或提供服务的长期能力，包括公司的选择和各分公司、各部门位置的选择，涉及资本投资、土地的购买、新技术的运用、设备的购置与安装等，如果决策失误可能造成难以挽回的损失。选址确定后，企业可以按照不同的工艺布局原则，安排设施的布局。布局的结果会影响生产产品或提供服务的能力，影响产品和服务的质量及成本。我们将在第2章中详细讨论这些问题。

企业战略是总战略，生产运作战略、人力资源战略等是在总战略指导下起支持作用的战略，生产运作战略服从于企业战略。图1-2表示了生产运作战略与企业战略之间的关系。

图1-2　生产运作战略与企业战略关系图

企业使命是每个组织的总体意图的宣言，它回答了“公司为什么存在”和“公司能做出怎样的独特贡献”，反映了公司员工对自己未来的憧憬，体现了公司的灵魂，可以使员工得到激励，为之振奋。

通过对企业外部环境与内部条件的分析，识别威胁、把握机会，制定竞争战略，以帮助企业获得竞争优势。

3.2.3　生产运作战略的制定

制定生产运作战略，首先要在企业战略的指导下，与企业战略相一致，并具有可操作性，还要考虑市场环境、产品与工艺特征等。当企业选择成本领先战略时，生产运作战略将生产系统设计为生产品种少、工艺简单的产品，以低成本获得竞争优势；如果实施的是差异化战略，企业的生产运作系统就应该具有柔性，能够快速响应市场需求，生产多品种、工艺复杂的产品，从而获得竞争优势。总之，生产运作战略与企业战略是匹配的关系。

其次，要明确生产运作战略的是核心是产品／服务的选择与设计，根据罗伯特·海斯和史蒂文·威尔特的观点，生产系统像产品一样也有生命周期运动。产品在生命周期的早期，在一家以工艺为中心的、按订单生产的工厂生产——生产顾客个性化的产品，并进行小批量生产；当这种产品的市场需求增加、生产批量上升时，生产运作战略将转向标准产品设计、以产品为中心及按库存生产；当这种产品的市场需求趋于成熟，高标准产品以大批量形式、以产品为中心及按库存生产。

生产运作战略制定的另一个重要因素是市场环境。市场需求对企业产品的品种、数量、质量、价格、服务等各方面起决定性作用。因此，企业在制定生产运作战略时，必须要考虑市场环境尤其是市场需求。

制定生产运作战略的一般流程是：

（1）确定市场需求，明确目标市场。

（2）根据产品／服务特征划分产品类别。

（3）确定每类产品的订单优先级。

（4）根据市场需求和企业战略，确定生产运作系统的目标。

（5）确定和调整运作系统中的结构化要素和非结构化要素，形成运作战略。

3.2.4　服务运作战略的制定

前面我们针对制造业运作战略的讨论，大部分因素也适于服务业运作战略的制定，但服务业的运作战略有别于制造业的运作战略，它更突出市场需求。

专栏1-4

UPS的服务差异化战略

在中国快递市场上，外资快递、民营快递、国有快递三种力量竞争激烈。UPS作为跨国公司想在中国快递市场经营国内快递业务，要根据中国快递市场发展的情况实施服务差异化战略，才能与众多竞争对手争夺国内快递市场份额。

目前中国国内市场对于医疗需求呈现快速增长的趋势。由于中国人口老龄化的问题加剧，医疗需求随之快速增长，促使中国需要高品质的医疗保健物流服务，这使冷链物流在中国拥有广阔的市场前景。

2012年，UPS正式进军中国国内医药冷链物流市场，第一家医疗保健仓储中心建立于上海。2013年5月，第二家医疗保健仓储中心建立于杭州萧山临江工业园区，占地面积7 575平方米。仓储中心均配备带有电子温度数据记录及报警系统的生命科学专用温度敏感储存设备。2013年，UPS在成都和上海建立仓储配送中心；2014年8月，在北京首都机场附近建立北京合同物流仓储中心。UPS在全国范围内新建一系列仓储中心，是向合同物流市场做出的最新战略部署，从而强化综合运输网络，使其可以更高效地为客户提供优质的产品和服务。

资料来源：贾敬伟.UPS快递在中国市场的发展战略研究.北京：北京交通大学，2015.

服务业提供的是无形的产品和服务，在服务运作战略的要素中，选址就是选择直接接触顾客、提供服务的地点，因此，选址往往是最重要的。服务通常不能先于顾客需求而提供，这对服务运作计划的制订提出了更高的要求。服务的质量往往由提供的服务和顾客的满意程度所决定，因此，服务业运作要寻求影响服务质量的决定因素，如：舒适的环境，礼貌的员工，优质、便利的服务等。服务企业要根据自身的条件，寻求在成本和服务质量之间的平衡，选择能形成市场优势的战略。随着服务市场的成熟，服务柔性也逐渐被人们所关注，服务运作系统的柔性将是服务运作战略的重要内容。

3.2.5　生产运作战略的发展趋势

1.“互联网＋”时代的生产运作战略

20世纪后半期，科学技术的迅速发展使世界经济发生了深刻的变化，信息技术和互联网的出现使得企业与企业之间、企业与消费者之间的交易成本大幅度降低，传统的以企业供应方为主导的规模经济模式在激烈的市场竞争中不再占有很大的优势，企业面临以需求方为主导的网络型商业经济模式的挑战。

传统的工业经济处在一个注重规模经济和范围经济的时代，企业的竞争力主要来自运作规模和业务范围，如：轿车生产企业的经济规模在30万辆以上才具备较强的竞争力。而在网络型的经济时代，企业更强调企业运作网络的规模和范围，如：消费者会员网络、供应商网络、零售商网络及专有信息的网络等。

互联网经济赋予范围经济更丰富的内涵，技术和信息的发展为企业生产经营方式的转变提供了基础，信息和知识等生产要素可以更低的成本、更快捷地转用到另一种生产过程中，推动了范围经济的发展。

互联网经济中的规模经济内涵发生了变化。工业经济中自动化、流水线对生产管理起主要作用，通过规模经济提高经济效益，大公司可以拥有更低的生产成本，我们称之为供应方规模经济。而网络型经济中的规模经济在很大程度上取决于市场需求方，而不仅仅是供应方，这在服务业中表现更明显。如：微软公司的巨大价值并不在于其开发软件的规模经济，而是基于它的需求方规模经济。与供应方规模经济不同，需求方规模经济在市场足够大的时候不会分散。

总之，“互联网＋”时代打破了原有的行业及产业间的经营界限，互联网与各种产业相互融合，产生新的商业模式，并形成一种新型的产业间的竞争和协同关系，其范围涉及信息产业、制造业、物流业和服务业等各个领域，不断出现的商业模式对企业生产运作战略的转变有更深的意义。

专栏1-5

O2O网络送餐模式的发展

传统餐饮信息化水平低，难以获得用户数据反馈以分析消费者习惯，即使通过传单点外卖，也难以查看菜品精确信息，送餐进度难以获知，更无法了解顾客的评价。

如今出现了很多网络订餐平台，它们主要向餐饮类公司推出线上交易的平台，解决了一些中小型餐饮企业不能建立和维护自己官网系统的难题。从市场规模来看，目前饿了么、美团外卖和百度外卖占据了网络送餐市场的主要份额，分别为30.58%、27.61% 和8.55%。

这其中，饿了么是国内较早的网络订餐平台，为线下商户提供基于互联网技术的一体化运营解决方案，搭建外卖物流配送网络。饿了么的利润来自商户入驻平台费和增值服务费，目前覆盖全国260多个城市，用户数量2 000万，加盟餐厅近20万家，日均订单超过100万单，峰值订单200万单。来自移动端的订单量超过75%，主要用户群体为学生、白领。饿了么的经营战略包括：以高校市场为基础，积极拓展白领市场；建立品牌馆，全面布局低、中、高端市场，满足不同用户群体需求，并积极拓展中、高端餐饮用户群体。

一些网络订餐平台还建立了自己的外卖服务团队，为那些不能提供外卖配送的餐厅有偿送餐，消费者可根据自身的实际需要，选择喜欢的商家和菜品，并可以在网上预订，整个过程简单易行。这种利用O2O模式实现销售的网络平台，在为用户提供方便快捷的服务的同时，也为各类餐饮企业带来了巨大的发展空间。

互联网经济使整个社会的结构、运行和管理过程都发生了重大的变革，尤其是企业管理方式的变革。随着需求方规模经济发挥越来越大的效益，互联网经济的发展必将影响企业的生产运作战略，所以，企业在设计运作战略时不能只是围绕传统的以质量、成本等为中心的目标展开，而更要关注需求方的规律，围绕客户的动态设计生产运作战略，充分发挥需求方规模经济的作用。

2.全球制造战略

当今企业面临的是开放的、全球化的环境，自1983年美国经济学家T.莱维特在《市场的全球化》一文中提出“全球化”概念以来，全球化的趋势愈演愈烈。

经济全球化是指世界各国经济无一例外地参与国际分工和国际交换，它促进物流、资金流、信息流和技术流的运动，实现资源在世界范围内的优化配置。在这样的环境下，企业不仅要考虑与对手竞争的战略，还面临经营方式的变化，越来越多的企业到国外投资建厂，产品和服务可以在国家之间转移，各国的生产越来越不受国内市场的限制，国际分工的深化使得企业的市场在全球范围内实现规模经济；经济全球化的发展使得纯粹意义上的国内市场基本不复存在，国内市场与国际市场的界限日趋模糊，各国经济实际上都已不同程度地融入了国际大市场，企业的国内竞争正成为全球竞争的一部分。

在全球化背景下，企业在制定生产运作战略时需要考虑以下问题：

（1）建立全球化的生产体系。建立全球化的生产体系能够使企业有更大的发展空间，在全球范围内实现资源配置，能够在降低生产成本的同时，将市场、供应商与企业自身的目标结合起来，尤其是在汽车、电子等行业。

（2）加快新产品推向市场的速度。为了适应全球竞争环境，企业要缩短从产品设计到投入市场的时间，为此可简化生产的设计，采用产品设计和开发的工作团队，运用计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）方法，加快产品开发的进程。

（3）全球化下的组织变革。在全球化背景下，企业的生产组织形式表现为OEM（original equipment manufacturing，原厂委托制造）、ODM（original design manufacturing，原厂委托设计）、OBM（original brand manufacturing，建立品牌）等，为适应这种变化，企业的组织结构经历了地区结构、产品结构到矩阵式结构，今后，多数公司将采用混合结构。

3.3　竞争力

3.3.1　竞争力的定义

企业在市场上销售产品或者提供服务，必然面对激烈的竞争，这就要求企业具有较强的竞争力。企业竞争力，就是能够使企业在市场竞争中制胜的能力，即企业的竞争优势。它是一个系统，由多种因素构成，如产品性能高、质量好、成本低、价格便宜、服务周到以及产品的款式新颖等都能构成竞争力。企业竞争力的本质是让消费者得到真正优于竞争对手的不可代替的价值、产品、服务和文化。可以说，竞争力是企业生存和发展的关键要素。

生产运作系统的有效性决定了企业的竞争力，即用最短的时间、最完美的质量、最低的成本、最优质的服务去赢得市场与顾客。

3.3.2　生产运作竞争力

专栏1-6

春秋航空：让人人都坐得起的飞机

春秋航空公司以美国西南航空和欧洲瑞安等低成本航空公司为榜样，力图以低廉的价格吸引价格敏感的乘客。它是如何实现低成本战略的呢？

春秋航空在航班上不提供餐饮，免费矿泉水也改为300毫升小瓶装，其他的食物必须购买。行李重量超过10千克或体积超过0.044立方米的，必须付费托运。为了减轻飞机重量、降低能耗，甚至将本公司的《春秋航空旅游》杂志也撤下飞机。为了降低起降费、机场服务费，春秋航空采取着陆相对空闲的二类机场、远机位停靠、半小时停留等手段使每次的泊机费减少五六千元。

春秋航空只有空客A320一种机型，减少了飞行员、机舱人员和地面服务人员的管理和培训费用。春秋航空对客舱设备进行改选，拆除原有的8个商务舱座位，经济舱位从156个增列280个。在机场采用价格低廉的国产摆渡车而不是登机桥进行登机。春秋航空在机上的销售已经占到销售收入的7%。地面服务也转化为以创收为中心：无论所持机票价格多少，只要多加20～50元，就可以享受春秋航空的VIP直通车服务，优先登机，坐前面几排相对宽敞的位置，行李直接进机舱，不用到行李传输带处等候提取行李。这项服务一年创收2 000多万元。

春秋航空是国内唯一一家不加入中国航空信息系统的公司，不通过传统票务代理系统售票。机票以网上直销为主，采用自主开发的离港系统。仅机票代理费用一项就能省下票面价格的5%左右。按照春秋航空的计算，国有航空公司的机票营销费用超过机票价格的8%，而春秋航空的此项成本只有2%～3%。独立销售还方便了春秋航空灵活自主定价，在竞争中处于有利的地位。

生产运作竞争力来自四个方面：时间、质量、成本、柔性。然而，不是每个企业都能获得所有这些要素，而且这四个要素之间本身就存在着矛盾，企业难以同时兼得。如：准时交货和提供多品种的产品就不太可能同时实现。企业要根据市场环境、产品／服务的特点、顾客需求及自身的能力选择竞争重点。

1.时间

企业要提早新产品的上市的时间，可以采用并行工程的方法缩短产品开发的时间，或者缩短产品生产过程的时间。企业能否在规定的时间和地点交货，决定了企业的信誉。信誉越高的企业，市场竞争力越强。企业准时交货的能力取决于生产运作的准备和制造时间，而这些又取决于企业生产运作的组织形式、运作计划和运作控制。

对于服务行业来说，时间也是竞争重点，比如，快餐、快递、维修服务等为顾客提供比竞争对手更快捷的服务，有利于在同行中取得竞争优势。

2.质量

生产运作过程的质量是企业整体质量的组成部分，现代质量管理的概念始于顾客需求，以顾客为核心是质量管理的特点，为了生产无缺陷产品，必须在生产过程中加强质量管理，对质量进行控制。越来越多的企业运用TQC、ISO9000质量体系、六西格玛管理等先进的质量管理方法来提高质量水平。高质量代表高可靠性，高可靠性会吸引更多的顾客，从而提高市场占有率、提高企业竞争力。

3.成本

成本领先是迈克尔·波特提出的企业竞争三大战略之一。在市场竞争中，通常都遵循低成本竞争的原则，降低运作过程的成本是降低经营成本的有效途径，选择低成本作为竞争重点的企业，一般是采用成本领先的竞争战略。企业通常选择大批量生产标准化的产品，追求高生产率，从而获得比竞争对手更低的成本和价格优势，形成企业竞争力。然而，低成本竞争是行业竞争的初级手段，可能使竞争加剧，甚至导致恶性竞争，不利于行业的发展。

对于服务业来说，服务的过程就是产品的消费过程，完善的服务质量可以形成服务竞争力。

4.柔性

顾客对产品的需求是多样化的，对这种多样化的响应能力越强，生产运作系统的柔性就越高，越容易获得竞争力。要在竞争中生存和不断发展，生产运作系统要有较强的柔性。柔性包括运作系统的适应能力与缓冲能力，表现为企业提供不同产品的速度，体现在新产品的开发和投放市场的速度上，体现在设备或生产线的深度和广度上，体现在生产能力和库存的扩张能力上。

3.3.3　竞争重点的选择

1.权衡的观点

这种观点主张将主要力量集中在企业有优势的方面，不具备优势的业务交给其他有优势的企业，贴牌生产、业务外包是许多企业采用的方式，通过集中优势，不断强化竞争力，形成核心竞争能力，在竞争中取胜。如：美特斯·邦威在1994年建立初期，采取外包加工的方式，先后与广东、江苏等省的10余家设备先进、管理规范的服装企业建立了长期的外包加工关系，迅速扩大了企业的经营规模，降低了成本，提高了产品质量，并将全部资源集中到与创品牌直接相关的业务上，使美特斯·邦威服饰的知名度迅速提高。1998年，经中国服装协会、中国服装设计师协会审核，美特斯·邦威休闲服入选中国十大服装品牌。2001年以来，美特斯·邦威在中国服装行业率先采取“虚拟经营”模式，在市场拓展和销售服务上，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理。2012年8月美特斯·邦威以61.69亿元居中国最有价值品牌第52位。

2.环境决定的观点

这种观点认为，企业应该随着环境的变化，迅速调整竞争重点，以适应环境变化。企业外部环境分析包括：政治环境、法律环境、经济环境、社会环境、技术环境。内部环境包括：企业文化、组织结构、使命、历史、管理层数、管理幅度、激励员工的机制等方面。在环境分析基础上，企业可以明确自己的优势和劣势、面临的威胁和发展的机会，选择合适的竞争战略。

专栏1-7

宝马公司的“第一战略”

2015年，宝马集团销量达到2 247 485辆，同比增长6.1%，集团收入921.75亿欧元，同比增长14.6%，息税前利润（EBIT）增长5.2%，达95.93亿欧元。净利润达到63.96亿欧元，同比增长10%，创历史新高。

汽车行业不仅面临着行业内的竞争者，也面临着一些来自汽车行业外的新的竞争。其他行业加入汽车行业，使得竞争形势变得更加复杂，这就要求宝马在传统的优势之外，增加新的竞争能力，实现从硬件到软件的转变。

宝马发布了全新的“第一战略”，为未来规划了六大战略方向：品牌＆设计、产品、技术、消费者体验＆服务、数字化、盈利能力。宝马的战略规划特点是聚焦于未来，同时年轻化和科技化是重要的方向。未来，宝马的设计将进行改变，将更注重感性设计，加入情感因素，以确保其高端的品牌定位。在数字化方面，宝马除了发展数字互联技术，还将该技术应用到管理等方面。

事实上，生产运作的竞争重点不是随着环境的变化而变化，而是积极主动地参与竞争，提高生产运作系统的柔性，否则企业就难以形成核心竞争力。

本章小结

随着科学技术和经济的不断发展以及全球化趋势的愈演愈烈，无论是强大的跨国公司还是国内的中小型企业都面临着市场需求多样化、缩短交货期、提高产品质量、降低产品成本的压力，这使众多的企业重新认识到生产运作管理的重要性。可以说，一个企业的竞争力在很大程度上取决于生产运作的竞争力。

本章从生产的概念着手，介绍了组织的三个主要职能及其相互关系，肯定了生产运作管理在企业中的重要地位，强调生产运作管理包括制造业的运作管理和服务业的运作管理。之后从四个方面简要介绍了生产运作管理的内容，即预测、生产运作系统设计、生产运作计划、生产运作系统变革。本章还总结了生产运作管理的演变和发展过程，生产运作管理从20世纪初的科学管理开始，到今天的以电子商务等为主要特征的运作模式，生产方式发生了很大的变化。在本章的最后介绍了生产运作管理环境的变化特点及战略选择。

重点概念

1.生产

2.生产运作管理技能

3.生产运作系统

4.生产运作战略

5.生产运作竞争力

复习思考题

1.生产运作管理发展各阶段的特点是什么？

2.生产运作管理的作用及在企业中的地位是怎样的？

3.试举例说明制造业与服务业的区别。

4.未来生产运作战略的发展趋势是什么？

5.深入一家制造业或服务业企业，了解该企业的产品与市场特性。

阅读材料

ZARA的商业模式

作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快消时装”。

“三位一体”的设计与订单管理

ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的300人的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40 000款，公司从中选择10 000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁），也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感，而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。

设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事——市场分析专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等搭配得更好。随后必须估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有建议和疑问的话都可以直接与设计师进行讨论，现场解决问题。

“垂直整合”式的生产管理

ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的，这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应。亚洲的供应商主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，所以供应商都把与ZARA合作作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

产品究竟是由自己生产还是外包出去，这个决定是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场分析专家的意见、成本效益原则、工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂在生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自集团内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也为了鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

IT与业务的有效结合

对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子、用什么样的布料、大致成本以及售价等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准都很快。一旦设计款式得到批准通过，马上做出生产指令，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA的高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小工厂组成的制作网络中进行缝合。这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好服装并不断地将缝制好的服装送到ZARA的成衣和包装部门。因此，其他公司需要几个月时间来完成的工作，ZARA在几天之内就能完成。

最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分拣、装车，在24～48小时内就能送达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货。生产完成后，服装的最长运输时间也不会超过一个星期。

思考题：

1.ZARA的商业模式有何特点？

2.分析ZARA在行业竞争中的优势。

3.ZARA是如何实现低成本战略的？