何谓全面预算
企业里的每个部门、每个人都与全面预算有关。所有组织，无论是规模大到跨国组织（如联合国），小到家庭和个人，还是在性质上有所区别的营利性企业和各类非营利性组织（如大学、政府、基金会），甚至一些特殊的组织等，都必须编制全面预算。因此，各行各业，无论规模大小，都或多或少涉及全面预算。
所谓全面预算（master budget），就是以货币为主要计量单位，将企业战略目标所涉及的经济资源的配置，以各种表格呈现出来的计划文本。简而言之，企业的全面预算就是企业战略目标的具体化。更通俗地说，全面预算涉及三个基本问题：企业想干什么（企业战略目标），可能需要多少财务资源（经济资源的需求），如何分配这些财务资源（“分权”与“分钱”相结合的经济资源配置）。
全面预算包括哪些内容
全面预算的内容与编制方法，因企业的性质（营利性组织与非营利性组织）和规模（大型企业与中小型企业）的不同而有所不同。一套完整的全面预算应该包括经营预算（operating budget）、财务预算（financial budget）和资本预算（capital budget）三大部分。全面预算的基本框架如图1-1所示。
图1-1 全面预算的基本框架
严格地说，销售预算、生产预算、直接材料预算和直接人工预算主要分别由销售部门、生产部门、采购部门和人力资源管理部门负责，并不完全属于财务部门职责范围，但是，这些预算最终都涉及财务资源的配置问题。只有理解过程（根源），才能理解结果。全面预算的编制过程不仅要“知其然”，更要“知其所以然”。由此可见，全面预算体现了跨界合作，彰显了业财融合的特征。
全面预算的各个部分之间紧密联系，浑然一体。基于市场经济环境，企业的生产经营活动必须以市场为导向。因此，销售预算是全面预算的起点和基础。全面预算各个组成部分之间的联系如图1-2所示。
图1-2 全面预算各个组成部分之间的联系
由图1-2可见，企业面临的市场环境与发展战略决定了企业的销售预算和长期销售预测。长期销售预测可能影响销售预算，也可能影响资本预算[2]，而资本预算必然影响现金预算、预计资产负债表和预计现金流量表。而销售预算影响现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。与此同时，销售预算要考虑期末预算和销售与管理费用预算，进而决定生产预算。生产预算决定直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算，而直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算不仅影响产成品预算，还影响现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。企业的经营活动都需要花钱，而经营活动之后，又可能赚钱。可谓“万涓成水，终究汇流成河”。这里的“河”就是现金预算。因此，现金预算是全面预算的核心。总之，企业战略指引全面预算，全面预算引领经营活动。全面预算是一个以战略和市场为导向，以销售预算为基础，以现金预算为核心的完整预算体系。
值得指出的是，图1-1所描述的全面预算基本框架是一个非常全面的预算体系。在实践中，除制造业企业之外，企业的全面预算未必囊括前面提及的预算主题，可能只包括其中的某些预算主题。例如，数智时代的互联网公司、电商平台公司、金融性公司等企业的全面预算可能只包括销售预算、销售与管理费用预算、资本预算、现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。举一反三，触类旁通。全面预算基本理念依然适用于各行各业。
根据图1-2，可以提出以下几点。
（1）任何伟大战略的实施都离不开财务资源的支持，而任何战略之所以伟大是因为其最终必须能够创造财务资源。全面预算离不开战略。没有战略，就没有全面预算。讨论全面预算必须先明确企业的战略。企业根据其所面临的内外部环境制定发展战略，全面预算从资源配置方面配合、支持企业实施发展战略。编制全面预算是一个战略分解过程（解码战略），全面预算对上承接战略，对下确定经济资源配置。因此，全面预算既是一个承上启下、融会贯通的工具，又是一个左右拉通、上下打通的过程。
（2）基于市场经济环境，企业的一切活动都要以市场为导向。企业的全面预算自然也不例外。全面预算一头连着市场（外部），一头连着企业（内部）。可谓预算中有市场，市场中有预算。全面预算下达预算指标的同时，必须给予各个部门相应的权力和激励（权与钱），权责利“三位一体”。显然，全面预算连接着权与钱。因此，全面预算要平衡企业的权与钱之间的关系。
（3）全面预算强调“做什么事，配置什么资源；做多少事，配置多少资源”，而不是“给什么资源，做什么事；给多少资源，做多少事”。全面预算将业务计划与财务计划有机融合在一起，业与财完美融合。
（4）全面预算不仅表述整体战略，而且有助于协调各个部门的职能战略。目标一致是成功的关键。全面预算编制过程各个部门应该心连心、手牵手，通力协作。如果各个部门不参与全面预算的编制过程，全面预算就会沦为财务部门的财务预算。只有各个部门充分达成共识，全面预算才有更好的执行性或可操作性。没有共同的意识就没有共同的行动。
（5）在全面预算的编制过程中，业务人员用其熟悉的业务语言编制经营预算，会计人员用其熟悉的会计语言将经营预算转化为财务预算和资本预算，进而转化为会计语言乃至商业语言。如此一来，业务语言与会计语言“无缝对接”或“无缝转换”。企业各个部门都“讲同一种语言”。
（6）全面预算不仅是管理工具（tool），还是一种管理系统（system）或制度。工具针对他人，企业一把手想用就用；系统或制度既针对他人，也针对一把手自己，可不用就尽量不用。因此，全面预算是企业的一把手工程，企业的一把手真心想推行、真心想运用全面预算是实施全面预算的驱动力。如果企业的一把手不认同全面预算，全面预算只能纸上谈兵，流于形式。
阅读至此，相信读者已经破除原先对全面预算的某些迷思。
为何编制全面预算
根据图1-2，全面预算的编制过程涉及面较广，全面预算编制过程既耗时，又耗力，更耗财。那么，企业为何编制全面预算呢？
企业基于以下四个主要原因而编制全面预算。
（1）化战略为行动。每个企业也许都制定了伟大战略，但是，设计精巧、构思美妙的伟大战略，不会自然实现。没有实施的战略只是一种美丽的幻想，对企业不会产生任何效益。1999年6月《财富》（Fortune）杂志的一篇题为《首席执行官们为何失败》（WHY CEOs FAIL）的文章认为：70%的首席执行官并非因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略实施而失败。如何解决战略与战略的有效实施是企业发展过程中面临的关键问题。显然，战略的有效实施更为重要。然而，战略很抽象，战略的实施却非常具体。如何通过描述（拆解）战略，化战略为行动，从而实施战略呢？战略不是企业一把手的专利，单靠一把手是难以有效实施战略的。只有企业各个部门和员工群策群力，才能有效实施企业的战略。全面预算将企业的战略转化为各个部门和员工的日常工作，进而化战略为行动，使企业的战略落地。
（2）沟通与协调各个部门的诉求。企业是一个人造的有机整体。协同（synergy）是企业组织结构设计的重要目标。企业通常由不同经营单位组成，这些不同的经营单位都有各自的战略目标。为了使企业的整体绩效高于各经营单位绩效之和，各个不同经营单位的战略目标必须协调与整合，不能各自为政，违背企业的整体战略。传统的企业依据职能分工而设计，每个职能部门（经营单位）都有其专业领域、语言和文化。由此，多数企业产生了职能部门（经营单位）之间沟通与协调的困难，从而衍生出各职能部门（经营单位）各自为政、自建藩篱的现象，从而形成有效实施战略的重要障碍。全面预算的编制过程本身就是各个部门之间的沟通与协调过程。全面预算以战略为导向，已经把企业的战略转化为企业共同的、易于理解的可执行语言，有助于构建战略核心型企业，突破战略实施的各种障碍。
（3）检验战略实施的成效。企业的战略落地只是“万里长征的第一步”，毕竟良好的开端只是成功的一半。企业的战略得到实施，但未必就能够达到预期成效。企业还需要以全面预算所确定的预算数值检验企业是否实现预期目标，分析企业实施战略是否存在执行力落差，若存在落差，分析背后的原因，趋利避害，扬长避短，进而反馈于企业战略的制定或修正企业的战略。由此，全面预算形成引导战略落地并化战略为行动，进而检验已经落地的战略实施成效的一个闭环。
（4）为企业的绩效评价与激励机制提供依据。全面预算强调“花钱必问效，无效必问责”的理念。以企业战略为导向的全面预算通过分解已经转化为各个部门和员工应该完成的责任预算，成为企业评价各个部门和员工绩效的依据。如果企业没有编制全面预算，其绩效评价将失去应有的基础，而如果企业没有绩效评价，全面预算可能就形同虚设。当然，绩效评价与激励机制是一个问题的两个方面。同理，如果企业没有绩效评价，激励机制将缺乏相应的依据，而如果企业没有相应的激励机制，绩效评价可能就流于形式。