大客户开发管理的三大困境
10年前，我受邀与行动教育合作，先后服务了数万家销售服务型企业。这10年来，我接触了数万家企业，调研了数千家企业，也亲自辅导了数百家企业，发现许多企业的老板和管理者虽然想做大客户，但却一直不得其法，找不到其中的窍门。这也倒逼我思考：开发和管理大客户的底层逻辑是什么？如何才能保证企业有大客户源源不断地流入？如何才能保证企业现有的大客户越做越大呢？
最近，我研究了全球知名营销大师的著作，以及全球顶尖公司的成长历程。这让我越来越相信：从某种意义上看，企业的成功也是可以通过设计获得的。营销是可以设计的，大客户也可以是通过设计获得的。本书的使命就是传达我自己近30年开发管理大客户的心得体会，以帮助读者确立对大客户的正确认知。
德国古典哲学创始人康德说：“世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。”只有改变了对大客户开发管理的认知，企业才能洞察大客户背后的本质规律，进而在战略层面设计一套大客户开发管理体系。
企业要开出一服好的药方，首先要找到病症的源头。中小企业在大客户开发管理上遇到了哪些困境呢？这个共性问题的根源在哪里呢？经过多次深入走访调研，我最终找到企业遭遇的三大典型困境。
困境一：进不来
大客户不仅能为企业带来大业绩、大利润和大品牌，还能为企业带来更多的大客户。大客户的高标准又会倒逼企业优化资源配置，升级产品、人才、流程、系统等。因此，从表面上看，大客户战略解决的是业绩增长的问题，但本质上它解决的是企业基因升级的问题。
既然大客户对于企业意义重大，那为什么很多企业的大客户开发成效不佳呢？连续数年调研下来，我总结出以下四个原因。
无战略
首要原因是企业根本没有制定大客户战略，更没有站在更高的层面进行系统的顶层设计。一个典型的现状是，许多中小企业的大客户都是老板自己一手开发出来的，而几个“英雄级”销售员仅凭借各自的悟性和运气开发大客户。这种单枪匹马式的大客户开发模式根本无法保证大客户的持续增长。因为大客户持续增长依靠的是一个更底层的体系，而不是具体的一招半式，所以企业必须要做好大客户战略设计。而设计大客户战略首先要做的是确定长期的大客户战略目标，再将长期目标拆解成年度目标，分解到具体部门及员工。只有将大客户开发的目标锁定，这件事才能真正落实到日常工作中。
无组织
第二个原因是无组织。透过许多中小企业的组织架构图，我可以清晰地看到：很多企业根本没有建立起开发以及管理大客户的组织架构。
我从事咨询行业10多年，服务过的企业家达数万人，这些人大体上可以分成两类：一类人喜欢抓业绩，而忽视了组织；另一类人则更重视组织建设。喜欢抓业绩的企业家往往难以将公司做大，10亿元的体量通常就是这类公司的天花板；而重视组织建设的企业家反而能将企业做大。
为什么？因为抓业绩的老板自己通常就是公司最优秀的业务员。这类公司的业绩靠的是个人能力强的少数精英。然而，即使这些人开发客户的能力很强，业绩的增长空间也有限；而重视组织建设的企业家发挥的不是个人能力，而是通过设计组织构架和调兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激发营销团队的整体战斗力。一个人能力再强，一天也只有24个小时，当他把80%以上的时间都用在开发和服务客户上，他就没有时间去做更重要的事情，比如制定战略、构建组织、培养人才、管理过程、设计机制等。久而久之，企业的销售团队和人才梯队搭建不起来，老板基本就等同于单兵作战。更可怕的是，当他意识到自己的问题，想把手中的大客户交出去时，也没有合适的人才可以接手，这就是无组织带来的悲剧。
因此，当企业过了创业生存期时，老板就应该重新定位自己的角色：自己不再是销售特种兵，而是销售特种兵教练，而教练的职责是培养团队、发展组织。正如韩非子所言：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。如果企业再往前发展，老板就要把营销中心副总裁培养成销售特种兵教练，而自己专注于战略设计、组织发展、机制设计等更重要的工作。
我曾经听过这样一句话：在一个公司还比较小的时候，老板的能力就是整个公司的能力；而在公司做大之后，老板的管理能力就是整个公司的能力。我十分赞同这一观点。源源不断地开发大客户并与其保持长久关系，这不是靠某一个销售人员就可以做到的，也不是靠销售部就可以做到的，背后提供支撑的是整个组织。从需求挖掘到产品研发、产品销售，再到客户维护，这整个流程靠的不是一个人，而是一个组织。也就是说，大客户战略不是员工战略，而是公司战略。企业不能依靠某一个销售人员的努力来发展大客户，而是应依靠整套系统，由多个部门共同服务大客户。
因此，如何通过组织多个部门的分工协作，实现大客户的全生命周期管理，并最终将高质量的产品交付给客户，让大客户获得超出期望的价值，才是老板和营销一把手要思考的问题。
无画像
第三个原因是无画像。
由于工作的关系，我访谈过不少销售人员。当我问他们：公司的大客户画像是什么？针对大客户的产品画像清晰吗？很多销售人员都说不清楚。试想一下，如果这些销售人员不能准确地判断谁可能成为自己的大客户，那么开发大客户无异于大海捞针，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。所有企业的资源都是有限的，而用有限的资源创造更多的价值靠的就是精准锁定画像，因为企业不能将有限的资源浪费在无法产出价值的客户身上。因此，企业必须要确立清晰的客户标准，精准锁定大客户画像。分类标准越清晰，大客户的画像就越精准。
企业不仅要锁定大客户画像，还要设计出与之相匹配的产品画像。近年来，我调研了大量的中小企业，发现很多中小企业只有标准化产品，却没有针对大客户的需求研发新产品或提供丰富的解决方案。不难想象，当企业的销售人员只会一味地推销企业的标准化产品时，必然会将企业带入同质化竞争的死胡同：要么很难开发出真正的大客户，要么只能靠低价吸引大客户，结果就是创造的利润非常低。企业在设计产品画像时，一定要有外部视角：企业要关注的是大客户究竟要买什么，而不是企业要卖什么。先用户，后产品；先市场，后工厂。这就意味着企业的出发点不是自己的产品，而是大客户的需求和痛点。企业要围绕大客户的痛点研发差异化的产品和解决方案。在这个高度同质化的时代，只有差异化的产品和解决方案，才有可能让企业在角逐大客户的激烈竞争中脱颖而出，从而创造出真正的大利润。
当大客户画像和产品画像设计出来后，企业紧接着就要评估目前的销售人员是否具备开发这类大客户的能力。
2022年的一天，我去给天津的一家高端体检医院做咨询。到企业以后，我提出的第一个要求是将2022年所有大客户名单列出来，并标出目前跟进每一位大客户的销售人员。接下来，我再逐一评估：这位销售人员是否具备开发新的大客户的能力？他是否对大客户的需求有足够的敏锐度？他能否做出匹配大客户需求的方案？他能否做到与大客户同频？如果答案是没有，那么医院可能需要换人。如果无人可换，那么医院需要重新根据大客户的要求，倒推出销售特种兵的画像，从源头上提高销售人员的招聘标准。
综上所述，客户画像、产品画像、销售人员画像定位不精准，也是很多企业大客户开发成效不佳的原因。
不专业
销售人员不专业也会导致大客户进不来。与一般客户的销售相比，大客户的销售难度可以说是指数级的，其最大的特点是销售金额大、决策链条长、专业性强。如果把这个过程比喻为挖井，普通销售人员可能挖到地下5米就能看到水了，而大客户销售人员要挖到地下50米才能看到水。在挖井的过程中，随时还可能出现意外，如果销售人员中途放弃，那么一切都将前功尽弃。企业的销售人员如果没有挖深井的专业能力，那么是难以搞定大客户的。
我一直反复强调：要开发大客户，销售人员必须要与大客户同频共振。什么叫同频共振呢？直白地讲，就是销售人员的专业能力一定要与大客户的消费需求匹配。这是因为销售人员的作用不是卖东西，而是帮助客户买东西。客户体量越大，采购就越复杂。在采购的过程中，大客户如何才能买到真正满足需求的产品和服务呢？这依赖于销售人员的专业建议，因为专业的销售人员一定比大客户更懂产品。以我自己过去带领的大客户销售团队为例，团队中每个人至少能用两种语言与客户交流，每个人都是做方案和招投标的高手，都能真正站在客户的角度做行业分析，并能给出与客户不同需求阶段相匹配的解决方案。
因此，真正专业的大客户销售人员不是靠溜须拍马、喝酒拉关系拿单，而是凭借专业能力加关系来拿单，只有这样的销售人员才会受到客户发自内心的尊重。而客户尊重销售人员，是因为销售人员帮助了他。但在现实中，我观察到很多企业居然会派一个刚刚从学校毕业的新手去接洽大客户，这是对大客户极大的不尊重。
2016年，我辅导了一家项目制类型的企业。刚刚找到我的时候，这家企业的创始人表现得非常痛苦，因为其公司一半以上的大客户都是由他开发的，另一半则是靠几位老销售。这几位老销售手里握着公司的大客户，自然表现得趾高气扬、我行我素。这些老员工没有人愿意做管理者，稍微受点委屈，就选择辞职单干。用这位创始人自己的话说，公司培养了一堆竞争对手，而他自己又忙于开发大客户，没有时间和精力培养团队，导致销售团队中的大部分人都没有开发大客户的经验和能力。因此，虽然这家企业成立了30年，但每年的销售业绩始终在2亿元上下浮动。
这不是个例，很多公司老板都向我抱怨：自己也想制定大客户战略，但员工能力不够，开发不了大客户。每当这个时候，我都会和他们分享一个关于管理的“补缺理论”。
什么叫“补缺理论”？这源于我自己多年做管理的经验。假设开发大客户的能力为一个圆圈，那么管理者一定要故意给这个圆圈留一个缺口，锻炼自己的下属去补上它。即使老板自己冲上去，两个小时就可以把事情做到十全十美，也一定要耐住性子，给下属机会去做。也许下属做这件事情需要花费两周时间，最后的结果也没有老板做的结果好，但是，这个过程就是培养的过程，是团队成长必须付出的代价。这就好比家长带孩子，家长要慢慢放手，让孩子自己去尝试，也许这个过程会很慢，但久而久之，家长就会发现孩子的能力缺口慢慢补上了。很多企业的销售团队成长不起来，就是因为企业家和管理者没有给下属留缺口，再加上没有科学的培养机制，再好的苗子也难以成长。
综上所述，无战略、无组织、无画像、不专业是很多企业大客户进不来的四大核心原因。
困境二：做不大
我观察到的第二个典型困境是“客户进来了，但是做不大”。我在咨询过程中观察过一些做招投标的企业，发现它们大多都有一个共同的“毛病”：销售团队费了九牛二虎之力将一个大客户成功开发出来了，但是大客户提供的生意却只能带来蝇头小利。也就是说，企业在大客户身上投入了大量的资源，但最终得到的回报却与之不成正比。
为什么很多大客户做不大呢？仔细分析下来，我发现背后至少有三个原因值得深思。
无管理
为什么大客户给企业的份额会很小？一种可能是企业没有设计针对大客户的维护体系，导致客户开发做不深、做不透，这是很致命的；另一种可能是企业市场部研发产品的能力没有跟上，无法匹配大客户不断升级的需求。也就是说，企业的产品画像没有基于大客户的需求进行升级，这样大客户自然就做不大，甚至还可能会流失。
客户不会自然而然地做大。任何大客户都需要企业对其进行全链路跟踪以及全生命周期管理，只有大管理才能做大客户，从而带来大业绩。因此，企业必须以大客户为核心做好扎实的过程管理。只有企业做好扎实的过程管理，上面提及的问题才会得以解决。从我服务过的企业来看，今天很多企业无论是对销售人员还是对客户，都采取类似放羊的措施，任由销售人员自行发挥，放任客户不管。这就不难想象，大客户难以做大、做好的原因。
无机制
很多企业无法做大客户还有一个核心的原因：机制的问题没有得到解决。这里所说的机制指的是科学的对内、对外机制：企业对内激励销售人员的机制应该如何设定？企业对外激励大客户的机制应该如何设定？如何吸引客户与公司开展深度合作？要做好大客户开发管理，企业的一、二把手一定要成为机制设计高手，而他们还没有彻底领悟到这一点。
无策略
大客户做不大的第三个原因是无策略。传统企业拿下大客户大多靠的是喝酒拉关系。但是，一家企业可以喝酒拉关系，它的竞争对手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，这种做法是没有差异的，也很难帮助企业长期经营好大客户。
未来企业面临的竞争会越来越激烈，但是客户根本不关心谁占上风，他们关心的只是自己的利益。客户在选择产品的时候，逻辑只有一个：选择最好的产品。当然，客户真正想要的也不是企业的产品，而是产品背后的价值。比如，客户今天来做体检，他买的不是体检服务，而是健康；客户今天来上课，他买的不是课程服务，而是解决业绩增长问题的方案。本质上，客户要的是产品和服务带来的效果。
人是兼具理性和感性的动物，因此，除了为客户提供高价值，企业还要与客户建立深度的客情关系。尤其是对于决策链条复杂的B端大客户而言，企业要想在竞争中取胜，必须建立全方位的立体关系网络。
因此，在开发大客户的过程中，企业需要价值策略和关系策略双管齐下，只有凭借专业能力加关系，才能与大客户保持长期的良性互动。
困境三：留不住
在我所服务的企业中，很多企业还面临一种非常典型的困境：企业的客户池子就像一个漏斗，销售人员在前端拼命地开发大客户，而后端却疏于管理，从而导致大客户前脚刚进来，后脚就流失了。事实上，一个健康的大客户模型应该像一个蓄水池，企业源源不断地向蓄水池输送新的大客户。在这些新客户进来以后，企业要想方设法地将这些客户发展成长期客户，让这些大客户能够长期留存、复购，甚至成为企业的终身客户。一旦企业的产品和服务超出了大客户的预期，这些忠实的大客户就会源源不断地为企业推荐新的大客户。唯有如此，企业才能形成正向循环，让越来越多的大客户沉淀在大客户池子里。
遗憾的是，现实中有太多企业是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企业没有成立客服部，也没有建立真正的客服体系，无法对客户进行项目制管理。一个健康的营销体系应该包括三个部门：市场部、销售部和客服部。这三个部门分工各不相同，市场部的职责是锁城（锁定大客户），销售部的职责是攻城（进攻大客户），客服部的职责是守城（留住并做大大客户）。只有这三个部门形成一个完整的大营销体系，才能使整个业务体系高效地匹配客户需求。
而今天大多数企业缺少的正是守城体系，这存在两种情况。一种情况是企业将守城的工作直接交给销售人员，所有的开发和售后服务工作都由销售人员负责，从而导致客户只认销售人员，不认公司，这使得大客户变成销售人员的“私人财产”。
另一种情况是企业没有客户终身价值战略，从而导致销售人员急功近利，没有长线思维。销售人员用尽一切手段，只为将大客户开发进来，做一锤子买卖，他们只在乎这一单生意能否把客户的口袋掏空，根本不考虑客户的长期价值。从这个角度讲，这是企业底层价值观不正。营销团队最容易犯的错误是唯业绩论英雄，这是因为企业只关注销售人员的短期绩效表现，导致他们产生投机主义与短期行为。但是，企业服务大客户必须坚守长期主义的精神。企业的目标不是做一锤子买卖，而是与客户发展并维持长久的关系。如果一家企业的初心是长期为客户创造价值，那么它就不会被短期利益诱惑，去做伤害客户的事。正因如此，这家企业就有了从更长远的角度去思考、从更高的维度去做战略分析的优势。正如《后汉书》所言：“天地之功不可仓卒，艰难之业当累日月。”这句话的意思是，创建天地那样大的功业，是不可能仓促完成的；艰难的事业只有逐日积累，才能成功。
什么叫长期主义？按照泰康董事长陈东升的解释：“奉行长期主义的企业就是不赚短钱，不赚眼前的钱，而是赚客户愿意给企业的钱，赚客户愿意一生给企业的钱。”如果企业的底层价值观不正，战略、组织、流程、机制、策略等都没有围绕客户长期价值设计，再加上公司没有匹配相应的守城体系对客户进行项目制管理，那么，最终结果就是大客户满意度低，从而流失。