1.1.3 股权激励注意事项

股权激励是一个在治理公司上备受欢迎的“锦囊”，它可以创造组织和个人的利益共同体，激发员工的内在驱动力，有效地吸引和保留人才。尤其是创业公司，在早期无力吸引和保留高端人才以及支付高额薪金时，股权激励计划可以有效缓解这一问题。

自20世纪50年代以来，股权激励广泛应用于美国公司，成为股东激励员工的主要手段。2005年，中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）实施股权分置改革之后，我国才具备了实施真正意义上的股权激励的条件。随后，我国实施股权激励计划的公司开始涌现。

可是，股权激励计划在实际推行的过程中却困难重重、问题频发，为什么股权激励难以做到“一股就灵”呢？常见原因如下。

1. 公司治理结构不完善

许多公司内部的集权化现象严重，公司董事会独立性不强，董事会成员与经营管理层高度重合，董事兼任总经理或管理者的现象十分普遍。这使得股权激励成了董事会自己激励自己的方案，加上缺乏有效的内部监督机制，导致出现大量的短视行为、控股股东的不正当关联交易等问题，严重阻碍了股权激励计划的有效实施。

2. 绩效管理机制不健全

绩效管理是实施股权激励计划的前提之一。国外上市公司一般会用股票价格作为评价经营者业绩的重要指标，而我国上市公司大多采用传统的财务指标作为业绩评价的指标。有些公司甚至连财务指标体系都未能完善，非财务指标涉及更少。过于简单的财务指标使股权激励的行权条件易于实现，无法全面、准确、客观地评估激励对象的工作成效，并且可能会带来诸多负面影响。

3. 激励方案设计不完善

在推行股权激励的公司中，大多数公司推行的是股票期权模式，使得处在公司高层的董事、高管获得的股票期权数量过多，而作为中坚、骨干力量的核心员工得到的股票期权数量较少，造成公司内部的价值分配不均衡。同时，股权激励方案的制定者没有考虑到在市场低迷时期，股票期权这种单一的方式很可能会失效，而这会影响股权激励方案的实施效果。

4. 盲目跟风设计

很多公司在设计股权激励方案时，盲目学习一些大公司的做法。大公司也是由小公司发展起来的，每个公司都有自己所处的发展阶段，不同行业、不同规模、不同发展阶段的公司有不同的特点，大公司当前的做法很可能并不适合小公司。这就好像给拖拉机装上法拉利的发动机，最可能的结果不是拖拉机跑得像法拉利一样快，而是在加速阶段拖拉机就散架。

当然，实务中公司总会存在这样或那样的问题，这并不代表只有把问题全部解决掉才能做股权激励。因为股权激励的形式多种多样，公司可以根据自身实际情况，避开当前最薄弱的环节，选择那些可行的、最适合自己的股权激励形式。