1.2 成功的管理者将灵感付诸行动

即使从逻辑上看成功率很低，也不应轻言放弃

作为一名咨询顾问，我经常接触很多管理者，其人数在千人以上。其中成功的管理者，尤其是家族企业的管理者，他们有一个很明显的行为特征：他们的很多决策或行动依据看似都来自灵感。其实如果他们在决策或行动之前向我征求建议的话，我也会向“从理论上分析不可行，所以还是放弃这样的想法吧”这种说法大胆发起挑战。换言之，我认为即使从逻辑上看成功率很低，也不应轻言放弃。

尤妮佳的创始人高原庆一郎在公司规模尚小，经营商品仅以女性生理用品为主的时候，发现婴儿纸尿裤的市场需求是女性生理用品的数倍，于是决定打入婴儿纸尿裤市场。假如投资规模超过企业本身体量的项目，那么一旦投资失败，企业将随之土崩瓦解。听说当时公司里几乎所有管理人员都反对他的决定，但他力排众议，断言能够成功，毅然打入纸尿裤市场。那时，他认为女性生理用品市场已经饱和，而日本的纸尿裤市场有待开发，虽然这一市场几乎被宝洁独占，但尤妮佳此时加入尚不为迟。

如果冷静思考一下就会发现，尤妮佳从知名度、资本实力、开发能力及人才等各方面实力均不及规模大自己数倍的全球化企业——宝洁，因此在这场竞争中胜出的可能性着实不大。如果当时他向我征求意见，我无疑会劝他不要做出如此欠斟酌的举动。

但他毅然向市场发起了挑战。据闻，当有人问他是否考虑过失败的风险时，他答道：“也不是完全没有考虑，但较之风险，我思考得更多的是机遇。”

后来的结果大家都知道了，他在日本国内市场中赢得了与全球化企业宝洁和优秀企业花王的竞争，纸尿裤成了尤妮佳的主营产品。

灵感要由左脑以理论进行武装

那么，尤妮佳加入纸尿裤市场竞争的做法，是否真的是有勇无谋的鲁莽之举呢？

如果进一步了解其细节，我们就会恍然大悟。其实当时尤妮佳正在考虑拓展其主营业务范围，确实需要一个新项目。由于公司当时的主营项目是面向女性的生理用品，纸尿裤的客户群体同样以女性为核心，这就保证了客户群体的一贯性，因为无论是购买生理用品还是纸尿裤，几乎都是由女性决定的。另外，这两种产品的共同特点是，由使用前的“不快”变成使用后的“畅快”。当然，这些结论很有可能是事后得出的，但如果没有高原庆一郎的直觉，这些结论也不复存在。

我喜欢列举自行车零售企业朝日自行车基地的成功事例。回顾朝日自行车基地的成功经验，它成功地复制了服装行业的盖璞和优衣库的经营模式，即把制造零售一体化（SPA）的商业模式导入自行车行业。

在此之前，自行车零售店专注于销售业务，甚至忽略了售后服务，更不会生产自有品牌商品，只有一部分大型批发企业拥有自己的品牌。在众多同类企业当中，朝日重视与顾客之间的接触点，完善了售后服务环节。在经济高度增长的泡沫经济时代，“出现故障就立刻买新的”这一风潮盛行，即便如此，朝日依然致力于维修服务，即便是其他店铺售出的自行车也照修不误。朝日现在的主页上，就有自行车维护维修及个性定制的方法。此外，他们还开展了登门维修服务。

他们大力开展售后服务，在销售时认真听取客户意见，并将这些反馈信息积极用于商品开发。另外，他们还主动联系中国的高级自行车生产企业，为其提供设计指导及品质管理服务。将盖璞及优衣库等企业的SPA模式导入自行车零售行业，这样的做法十分高明。那么，该公司的创始人下田进，是否从一开始就有以SPA模式推进经营的想法呢？这一点绝无可能，因为只有具备一定的规模，才能够实现SPA模式的经营。由于他们是以自行车零售起家，没有稳定的客源，无奈之下只能在其他店铺不愿耗费精力的维修与售后服务上下功夫，对维修与售后服务感到满意的顾客自然会从他们那里购买新车。

就这样，不知不觉间朝日自行车基地成立了数间店铺，同时积累了不少更加高效地经营店铺的经验。这些经验都是下田进和他的员工们在日复一日的工作当中积累并总结的，是他们汗水的结晶。

每当下田进遇到问题，总是绞尽脑汁，在错误中不断前行，如此才总结出了很多宝贵的经验。而这些经验都是以回顾过去的实践经验为基础，用理论逐步武装起来的。

上述两个例子，并非经过严密的逻辑分析后才付诸了实践，而是经过实践之后才发现，此前的实践与理论暗合。

换言之，从直觉或是经验中感悟或感受到的东西，即属于右脑的东西，很多都是后来才被赋予逻辑性的解释，即用左脑将其武装起来。实际上，有相当一部分管理者的做事方法都是如此。

据我观察，凡是有能力的商务人士，或多或少都擅长运用自己的直觉。