3.3 提升团队意愿——比钱更重要的激励

如今人们的生活压力越来越大，生命的尊严与生活的压力，到底哪一个更重要，每一天都在考验着人们的选择。很多受过传统教育的人仍然相信，只有物质的手段能够提高人们的积极性，如金钱、权力和地位。但研究结果却表现出相反的结论。人们并没有像一些人想象的那样被金钱或利益所影响，或说影响得那么重。

智睿咨询公司（DDI）在英国时报上发表过一个研究成果。智睿咨询公司采访了1000多名来自各行各业的人，发现很多人都感到无聊，缺乏承诺，并且想要寻找一份新的工作。事实上，收入在人们给出的离职原因中仅仅排列在第五位，更主要的原因是缺乏激励（不仅仅是钱），以及有限的晋升机会（成长）。在中国，这样的调查数据，也比比皆是。在课堂上，我经常做一个现场调查，问学员，上一次涨完工资以后高兴了几天，是不是到现在不再激动。答案显然是，不激动、不高兴了。总之，人性之使然，涨工资只能使人高兴几天。更进一步讲，一个人每一天在每一件事情、每一个项目中的工作，是否有激情、是否有干劲、是否有创造性，与涨工资并无多大关系。我并没有说，涨工资不重要。如果一家公司、一个老板不给人涨工资，工资低于行业平均水平，人是活的，他或她是会离职的。

除了调查证据之外，一些理论也印证了这样的结论。人们被很多因素所激励，而不仅仅是金钱或升职。其中最著名的一个研究，来自弗雷德里克·赫茨伯格。赫茨伯格是一名临床心理治疗师，也是第一个证明工作时的满意或不满意是由两个不同的因素引起的：保健因素和真正的激励因素。他认为，保健因素解释了为什么我们对一些事情不积极或不满意，而真正的激励因素解释了为什么我们对于某些事情感到积极和满意。

根据赫茨伯格的理论，保健因素指的是，如果没有被满足就会引起不满意，保健因素通常与工作的背景有关，如工资、工作安全、工作条件、地位以及与上级和同事的关系等。另外，真正的激励因素往往与工作的内容相关，如职业发展、责任、创造力、成就、晋升、认可以及工作本身有关。激励因素与意义有关，代表着人的需求的更深层面。赫茨伯格的研究，证明了人们并不是真正地被保健因素所激励，而是被真正的激励因素所激励。我们为保健因素而奋斗，只是因为我们缺少了它会不快乐，可一旦我们得到它们，它的影响就渐渐消退了。很多人都认为金钱是最重要的激励因素，事实上，金钱并不能让我们变得更积极，只是如果金钱低于一定的标准，它会让我们变得不积极，或说消极。它们之间有很大的区别。尽管金钱很重要，但我们需要比金钱更重要的激励，才能得到工作上的真正满足。

图3-3 赫茨伯格的双因子理论：钱不是唯一的激励因素

心理学家爱德华·迪西和理查德·莱恩提出的自我决定理论进一步支持了这个观点。自我决定理论把焦点放在人们内心的动力源泉上，如一种获得知识和独立的需要、一种内在的自生动力。根据自我决定理论，当人们被内在动力驱动时，他们会产生更高的能量，能够更好地与人打交道，更自主地行使决策权。能力反映的是要掌控任务和学习技能的需要；与人打交道或构建良好的和谐关系是归属感的需要；自主权则是我们对自己的行为和目标有一种掌控制感的需要。当这些需要没有达成时，最终，人们的良好表现和幸福感都会受到损害。

根据自我决定论，给予人们外在的奖励，如金钱、奖品和称赞，对于那些已经拥有内在动力的人不但不会起到激励作用，反而还会起到破坏作用，原因是人们的行为会被一种外在的奖励所控制，这意味着人们对他们的行为会失去控制力。

如何做好比钱更重要的激励？如何更好地满足每一位团队成员的个人需求？这并不意味着你要拼命让步，试图满足人们的所有愿望，但你需要做的是，更好、更多地理解人们的深层次的情感需要，它们确实是比钱更重要的激励。下面这些问题，值得我们深思：

1.你如何让人们感到有安全感，减少他们的担忧，减少不确定性？在这方面你做得如何？

2.你以什么样的方式确保人们的工作拥有足够的多样性，富有挑战性，以及新鲜感？

3.你如何让人感到自己很重要，并不断地表扬和肯定他们？

4.你与人们经常进行一对一的对话吗，你是否会询问他们在工作中最喜欢什么和最不喜欢什么？

5.你用什么样的方法创建伟大的团队精神，让每个人都感觉到自己是团队的一分子，让其有归属感？

6.你如何帮助人们成长，让他们获得新技能，并发挥他们的天赋和特长？

7.你是如何支持人们的自主工作的？

8.你是如何让人们感知到，他们正在从事一个有意义的项目和有意义的工作的？

要想更好地激励，我们就需要挖掘人的内在动机，搞清楚人的真实需求，搞清楚是什么在驱动着一个人前进，一件事情非做不可的原因到底是什么？

很多人做事从来不考虑原因，也不问为什么。他们沿着一条道路前进，但从不问自己道路的尽头会是什么。人是一个动物，而且是一个社会动物。人这个社会动物的需求是复杂的、多元的，而且每一个人都是不一样的。人的需求的多样性，表现在哪里？基于马斯洛的五层需求学说，激励大师安东尼·罗宾和克洛伊·曼德尼斯关于人类的六大需求，可以帮助我们更好地理解人的深层动机。这六大需求不仅会帮助我们更好地了解自己，也会帮助我们更好地了解我们的下属。人类的六大需求具体如下。

确定性——人们需要安全感、稳定性，需要事情可控、可预测。人们需要了解他们的角色是什么，工作将达成的目标是什么，以及他们如何为团队做出最佳的贡献。

多样性——人们需要变化，需要新鲜的刺激和激动的感觉。人们喜欢感到有活力，期望投入新鲜和令人兴奋的事情中，而不会喜欢常年千篇一律的工作。

重要性——人们需要感到自己很重要、很独特，是唯一的。人们希望他们的工作和生活有意义、有价值，他们想知道他们的参入是有独特的价值的，并且希望得到认可和肯定。

人际关系——人们需要归属感，感到自己隶属于某个群体，是一个大家庭中的一分子。人们有一种强烈的意愿，期望被团队接受和认同，并得到团队的尊重。

成长——人们期望学习和成长，期望不断提升和发展个人的职业生涯。人们想要获得学习的机会，期望了解各种信息和情况，学习和掌握各种工具与技巧，从而让自己感到学习和进步。

奉献——人们有一种愿望想要与众不同，期望服务和支持某种超越自我的有意义的事情。人们希望自己的工作，除了为自己谋生以外，还能感觉到是在为一项有意义的事业做出贡献。

对人类的六大需求，不同的人对其认知可能会不同，对其重要性的排序也将会因人而异。有一些人会认为多样性比确定性更重要；也有一些人会格外强调人际关系和归属感。反之亦然。问题在于，一个好的领导者、一个善于赋能的领导者，必须充分了解每一个人的需求，以及如何采取行动去满足他们。

值得注意的是，重要性是引起团队冲突的最大原因之一。如果人们感觉到他们没有被聆听，或者是不被认可，他们很可能会制造出一些事端，哪怕是一些噪声，目的是获得人们的注意。成年人与小孩在这个方面，并没有什么本质上的不同。他们甚至还会以一种破坏性的方式引起人们的注意，有时能达到目的，有时并不一定能达到目的。为了避免这种情况的发生，一名高绩效的领导者，要学会倾听他人，认可他人的贡献，以及在公开场合公开地表扬他们。但你的赞扬必须要真实和真诚，这样才有意义。破坏性的行为也会发生在当人们感觉工作很无聊，以及感觉他们的工作缺乏变化的时候，人们会制造出一些小片段来寻求一点刺激。这是人性的一部分。

图3-4 人类的六大需求

问一问自己，作为一名高绩效的领导者，你是如何满足人类的六大需求的？

审视一下人类的六大需求，确定哪些是你最看重的，你怎样去满足这些需求。你越了解自己受到哪些需求的驱使，就越容易改变自己，让你受益，帮助你实现自我。

1.你在六大需求中最看重哪几个？

2.你通过哪些方式（好的和不好的）满足和平衡这些相互冲突的需求？

3.在何种程度上，由于对确定性的需求，你去控制团队中的人员、信息和决策？在何种程度上，由于你不喜欢不确定性，阻止你去尝试新的事物？

4.你每天对不确定性的需求是怎样得到满足的？你有没有可能会被吸引到“救火”和冲突之中，因为这会让你感觉到兴奋？

5.你在重要性的需求方面，他们怎样影响你的工作？你是否会视其为赢得认可和尊重的方式？你是否有时在同他人的对话中高高在上或轻视他人？

6.你在何种程度上寻求通过工作来满足你对于人际关系的需要？对你来说被看作团队领导和被团队接受是否重要？

7.你是如何利用你的职业来满足你个人的成长需要的？你是否看重为社会、为大众做出贡献？

8.你为什么要成为一名领导者，他们如何更好地满足你的需要？

当我把人类的六大需求应用于我自己时，我开始明白它们是如何激发我的激情的。为什么我喜欢做培训、做咨询、做教练、做演讲和写书，是因为这些事情完美地满足了我对确定性、多样性、重要性、人际关系、个人成长以及贡献的需要。但是事情并非向来如此。有一段时间我感觉自己的工作非常辛苦，既要讲课，还要写稿和管理公司，虽然客户、读者反映良好，但我自己却感觉不到满足。那时我开始研究和学习教练方法，突然间我找到了一种方式，让自己跟自己进行更深层次的沟通，挖掘工作意义的背后，搞清楚我到底想要什么，最后发现我所做的一切是一项极有价值的事业，不仅成就自己，还能成就他人、成就企业，为企业培养受人尊敬的领导者、被人信任的领导者，这是一个多么充满魅力的事业呀。此外，我的培训、演讲、写书，开始进入一个良性的循环，不仅自己受益、客户受益，更多的是，我感受到更多的镁光灯和来自客户与同行的尊重，这些对我而言，确实是比钱更重要的激励。