第四节 工业3.0时代最佳人力资源管理——战略管理

战略管理是工业3.0时代的最佳人力资源管理形式，以“角色”为管理基础。本书之所以使用“战略”一词，是为了强调人力资源管理的战略属性以及对企业发展的重要性。进入战略管理阶段，人力资源管理功能不再是进一步“分工”，而是在“分工”的基础上进行“集成”，“集成”不仅使人力资源管理在专业技术层面上有了大幅度提升，更重要的是实现了以客户为导向。这一阶段的人力资源管理也被称为集成管理，主要包含战略实现、人才成长、价值增长、变革创新、业务推动、文化再造等内容。

在中国，战略性人力资源管理的功能发挥得非常有限，只有在极少数企业中才能看到它的一些特点，因此这部分内容对绝大多数企业以及人力资源专业人员来说都比较陌生。

第三次工业革命以后，西方管理学进入现代管理理论阶段，“复杂人假说”成为管理学的基础，“人”对企业的发展已不仅仅是重要，而是起到了决定性的作用——企业发展彻底抛弃了对自然物的依靠，也不再取决于企业规模、人员数量、资本属性等，而完全取决于“人”的创造力。这里的“人”也不再是少数精英，而是人数较多的骨干，企业迎来了多数人创造主要价值的时代。战略管理阶段目的就是提升多数人的价值创造能力。

一、工业3.0时代的价值创造方式

工业3.0时代的市场特征以及企业形态决定了战略管理的特点。

第三次工业革命爆发，带来了生产力的极大提升，产业集群之间开始跨界融合，逐渐形成产业群落，出现了区域性的产业生态圈，客户价值形态出现，企业进入成熟阶段。

传统企业采取的产品管理方式虽然能够进行标准化、规模化的价值创造活动，但当客户需求变得分散且多变时，它就会让企业运行系统变得越来越僵化。面对更加广阔的市场发展前景，企业变得心有余而力不足。

稳定性是传统企业的典型特征，在工业2.0时代成为一种竞争优势。然而进入工业3.0时代，这种优势将逐渐转为劣势，企业必须用灵活性取代稳定性，这也预示着“分工”与“协作”式的产品管理时代即将结束，企业需要一种能够独立运行，且能够进行统一管理的价值创造方式。独立且统一即集成化、系统化的流程管理方式，这种方式彻底颠覆了传统的“分工”与“协作”，其灵活性体现在可以依据客户需求变化随时进行调整上。因此，这是一种动态的管理方式，也让客户价值形态成了一种动态的组织系统。

要想实现独立运行，就必须把不同的功能单元集成在一起，这让职能部门的存在失去意义，因此“部门”开始瓦解，而各类团队逐渐形成：团队意味着开放，能够依据客户需求随时进行组合、拆分。要想实现统一管理，就必须覆盖一个完整的业务流程，每个业务流程对应一类客户需求，客户需求将由业务流程上的不同团队共同完成，无论客户需求如何改变，企业都能通过调整业务流程及时应对。因此客户价值形态也是一种能够“变形”的组织形态，其灵活性不言而喻。此时，企业规模已经变得没有什么意义，它完全可以依据市场需要变大或变小，由于具有强大的创造力，“变形”显得轻而易举，而这种组织形态特点恰好与工业3.0时代的市场特征相吻合。

要想让业务流程与客户需求实现对接，责、权、利就要下放至各业务流程及流程上的各类团队，带来组织管理重心的下移。因此，客户价值形态的组织也是分权型组织，团队则是客户价值形态组织中最基本的价值创造单元。

二、通过“管角色”来“管人”

如果说“职位”让组织管理变成了一个完整系统，“角色”则让组织管理变得富有生机，“生机”是指组织机能活跃、富有朝气。职位管理让传统企业如同一台机器，虽然结构严谨，能够高效运行，但冰冷、没有生气；角色管理则让现代企业如同一个生命体，不仅生机勃勃，而且能够新陈代谢。如今的生态型组织，也是因为“角色”成了整个“生态系统”的管理基础，才使每个成员单位变成不可缺少的“物种”。

什么是“角色”？“角色”既不是单纯的“人”，也不是单纯的“工作”，而是“人”与“工作”的统一体，“工作”改变，则“人”必然随之改变；也可以说，“人”改变，则“工作”必然随之改变，这就是组织灵活性的根本所在。与股东价值形态的“工作”、精英价值形态的“职位”不同，“角色”让客户价值形态聚焦于“人”，系统性地研究“人”，此时责、权、利配置在“角色”上，企业通过“管角色”实现“管人”的目的。

角色管理的核心是能力素质，它第一次解析了“人”与“工作”之间的关系，回答了“人”之所以能够取得成功的根本原因，关于能力素质的内容，本书将在后面详细介绍。角色管理基础强调“人”的行为与价值创造活动中其所扮演的“角色”相匹配，意味着企业对人才的要求最终要在具体行为上得到呈现，行为成了人才价值的评价标准，这让组织管理活动终于落到了实处，如图3-5所示。

图3-5 以“角色”为管理基础

角色强调“人”与“工作”的统一性，意味着当市场发生变化、对工作的要求提高时，“人”的价值创造能力必然随之提高，人的行为表现也要达到更高的标准，这一过程不需要企业的“有形之手”发挥作用，而要通过外部驱动力来实现——这个驱动力就是客户，组织管理因此从被动变为主动，开始由原来的侧重“管”，转为侧重“理”，笔者把这种管理风格称为“自管理”，而客户价值形态的组织也被称为“自管理组织”。

当组织系统变得越来越复杂的时候，仅靠企业的“有形之手”根本无法驾驭，因此必须形成一种自管理系统，让“无形之手”发挥作用，自管理组织也将成为工业3.0时代的主流。

三、战略管理阶段的特点

战略管理阶段强调的是人力资源管理的战略属性。一直以来，“战略”一词都与“重要性”等词汇联系在一起，这显然把“战略”一词的含义狭隘化了。工业2.0时代的“战略”与工业3.0时代的“战略”在含义上具有本质区别，原因在于工业2.0时代的市场依然相对封闭、需求相对稳定，而到了工业3.0时代，市场发生了根本性转变，影响因素越来越多、风险越来越大、不确定性越来越明显，这时，“战略”的意义才会显露出来。“战略”本身就是在管理不确定性、管理风险，但凡能够确定、能够设计、能够规划出来的方案，与“战略”的关联都反而不大。“战略”一词的意义深远，本质上来自外部市场，越是分散且多变的客户需求越能体现出“战略”的价值，从这个意义上说，客户管理也是战略管理。客户从未如此深刻地影响企业的发展，这也是工业3.0时代的最佳组织形态被称为客户价值形态的原因。

谁能解决工业3.0时代的客户需求？是企业中的骨干，而不再是精英，提高骨干的价值创造能力成了战略人力资源管理的基本目标。骨干的人数众多，恰好对应分散且多变的客户需求，解决了骨干价值创造能力问题，就解决了客户需求问题，这是战略管理的基本逻辑。因此，这个阶段的人力资源管理的功能主要包括战略实现、人才成长、价值增长、变革创新、业务推动、文化再造等内容。当然，也不仅仅局限于这些内容，由于客户需求不断变化，但凡与“人”的价值创造能力相关的，都将属于战略管理的功能。例如，企业文化建设通常位于人力资源管理的边缘，而在战略管理阶段则必须将其纳入人力资源管理功能，因为企业文化对“人”的价值创造能力的影响非常明显。

以上每一项功能都是集成化的功能，都具有长期、系统、不确定等特征，没有现成的方法、路径、步骤，每一项内容都需要依据客户需求进行设计，因此通常都是定制化、个性化的解决方案，而且从设计到实施，涵盖了人力资源管理的整个流程。

当然，当企业进化到客户价值形态时，除人力资源管理功能发生了改变，其他管理功能同样发生了变化，它们都将从专业管理阶段演变到战略管理阶段，在功能上具有一定的相似性，只是表现形式存在差异。为了实现共同的目标，跨功能团队不断形成，又因为客户需求的变化不断解体、重组，直接使组织系统的复杂性大幅度提升。

进入工业3.0时代后，西方管理学的研究与发展建立在“复杂人假说”的基础上，而这个时期的很多先进理念都不是给传统企业准备的，如20世纪末提出的“学习型组织”，这应该是最早对未来组织的描述，很可惜，由于未能掌握其运行逻辑，中国企业也只学来了一个概念，连“皮毛”都算不上。理解了“复杂人”，就能理解战略管理的特点。