第二节　战略管理现状

面对国内外复杂多变的经济形势，同质化经营、粗放式管理的模式已经不能适应新的市场形势，银行要积极转变现有经营模式，找到符合自身的发展路径。在这种情况下，战略的重要性越发凸显，国内银行纷纷开展战略咨询工作。2017—2020年，是中小银行开展战略咨询的加速期，无论是城商行还是农商行，都纷纷引进外部专业咨询力量，制定本行的中长期战略规划，比如，广州银行开展的“‘十四五’战略规划咨询”项目，晋商银行开展的“2021—2025年发展战略规划”，江苏银行开展的“战略规划咨询”，济南农商行开展的“发展战略规划项目”等。在战略规划中有如下方面可作典型归纳。

一、聚焦普惠金融战略主航线，将“做精做散”作为发展差异化定位

近几年，随着各类金融机构“下乡”，城乡金融市场区域竞争渐趋激烈，中小银行经营面临挑战。然而，金融产品和服务同质化严重，市场竞争主要靠“价格战”而非特色的产品和服务，核心竞争力和经营活力缺失。因此，深化差异化发展、打造自身特色成为中小银行生存与发展的必然选择。在金融供给侧结构性改革背景下政策持续聚焦中小银行，2019年9月，金融委（国务院金融稳定发展委员会）提出要“推广一些中小银行经营管理中的好经验好做法”，改进中小银行的商业模式。2020年的新冠肺炎疫情更加强化了中小银行发展普惠金融的定位。中小银行必须发挥自身的比较优势，坚持支农支小、服务“三农”经济的市场定位，深耕普惠金融领域，将其作为差异化发展的抓手。在产品与服务方面，中小银行要持续进行产品研发、组合和创新，面向“三农”与小微企业，推广农户联保贷款、企业联保贷款、担保机构担保贷款等特色金融产品，加大中小微企业的信贷投放力度，大力支持乡村振兴和中小微实体可持续发展；在市场与客群方面，中小银行要抓住普惠金融的市场机遇，创新丰富信贷产品，优化工作机制，扎实推进普惠金融工作。同时，把握城乡一体化发展的政策机遇，在产业支持、基础设施建设、民生等方面加大有效信贷投入，形成城乡一体化发展新格局。

近年来，部分中小银行已逐步明确业务定位、聚焦中小微企业，并实施有区域特色的差异化经营战略。例如，台州等地的地方性法人银行将“跑街”积累的社会化信息和“跑数”采集的数字化信息相结合，深度挖掘客户信息，改进服务流程，实现小微企业首贷3小时、续贷半小时；常熟银行凭借其区域内充足的微贷资源叠加客群下沉战略，铸造了独特的“IPC＋信贷工厂”小微模式，形成护城河优势；在企业复工复产的大潮中，农商行、农信社纷纷抢滩“小店经济”，创新推出“摆摊e贷”等信贷产品，通过“线上＋线下”的方式，打造特色金融服务，解决创业者“融资难、融资贵”问题。未来，中小银行差异化、特色化经营发展的趋势将更加明显。

二、疫情加速数字化战略转型

2020年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情，使各行各业都经历了一次压力测试，银行业同样如此。疫情期间，一方面，多数银行的物理网点被迫关闭，失去了客户经营的线下抓手，“开门红”等业务活动取得的成效大打折扣；另一方面，银行的线上业务骤然上升，一些先知先觉、数字化程度高的银行在疫情期间纷纷转战线上并取得了积极效果。此次疫情，一方面，给银行业带来不小冲击，为中小银行带来新的警示；另一方面，为整个行业加速推进数字化转型提供了契机。天维信息的调查数据表明，高达50%的银行高管认为，数字化转型是否到位将在后疫情时代对银行的业务发展产生很大的影响。2020年2月14日，银保监会办公厅发布《关于进一步做好疫情防控金融服务的通知》对银行提出明确要求：加强科技应用，创新金融服务方式，提高线上金融服务效率，积极推广线上业务，强化电子渠道服务管理和保障。5月13日，国家发展改革委联合有关部门、国家数字经济创新发展试验区、媒体单位，以及互联网平台、行业龙头企业、金融机构、科研院所、行业协会等145家单位，通过线上方式共同启动“数字化转型伙伴行动（2020）”。银保监会、中国人民银行以及四川省联社和浙江省联社位列其中，这次行动以打造“数字引领、抗击疫情、携手创新、普惠共赢”的数字化生态共同体为目的。此后，中国人民银行将助推金融机构加快推进数字化转型，运用科技手段优化业务流程、完善产品供给、增强风险技防能力，这些都要求银行加速自身的数字化转型进程。中小银行纷纷制定并加快实施数字化转型战略，数字化转型战略将成为银行的刚需。

三、“以客户为中心”，聚焦共创价值

近年来，“以客户为中心”成为商业银行推进业务发展、实现转型突破的重要发展理念，一些银行将“以客户为中心”提升到组织战略层面进行推进。

银行价值创造逻辑转变，进入“以客户为中心”价值共创时代。在以产品为中心的时代，价值创造聚焦于银行内部自身的资源、能力，根据现有资源来为客户提供产品和服务，客户被动接受。在“以客户为中心”的时期，银行仍然是价值创造的主体，只是银行在进行价值创造时会更多地纳入客户需求因素，将客户作为有利于价值创造的主体，为客户服务，促进价值创造，此时客户仍然处于一种被动参与的状态。而到了“以客户为中心”的价值共创时期，客户作为价值创造的主体之一，化被动为主动，并通过自身参与和体验作用于整个价值创造过程，这倒逼银行思考如何真正为客户创造价值。