第一章　馋爱善食：无声善事

一、公司简介

成都馋爱善食餐饮管理社会企业有限公司（以下简称馋爱善食）成立于2017年3月，由邓如斌及其女儿邓绮珈共同创办。公司通过制作团餐、快餐并提供外卖服务的方式为残疾人士提供就业机会。截至2019年7月30日，该公司有28名正式员工，其中22名为残疾员工。2018年，公司获得四川省成都市首批“社会企业”认证。

二、创始人邓如斌简历

邓如斌，男，1970年出生，现任馋爱善食法人、股东、执行董事兼总经理。主要经历：2018年5月7日，馋爱善食法人、股东、执行董事兼总经理；2017年4月24日，四川善食道电子商务有限公司法人、股东、执行董事兼总经理；2016年6月13日，四川时代科润生物科技有限公司法人、股东、监事；2012年6月4日，四川欣同德科技有限公司股东；2011年4月28日，成都咏洁生物科技有限公司股东；2006年9月25日，攀枝花市钛都化工有限公司股东；2004年3月12日，成都市绮珈贸易有限公司法人、股东、执行董事兼总经理。

三、访谈内容

1． C：请您谈谈贵公司的起源。

D：我们是从2017年底开始做残疾人帮扶项目的。当时我的一个朋友讲，有一个能够帮助残疾人做事的项目，问我愿不愿意做。我觉得可以做，然后把项目定位为快餐。为什么选择快餐呢？首先是需要的人多，属于劳动密集型行业；其次是快餐比较简单，对于残疾人来说没有那么复杂，简单学一学都能懂。之后我就交给女儿来策划，整个品牌的策划和企业文化都是由她来做的。

2． C：您女儿现在多大？

D: 1999年10月出生，现在才读大一，开始做项目的时候是高三。

3． C：最初让您做这件事情的驱动力是什么？

D：朋友说这个项目是帮助残疾人的，问我有没有心思去做，是要用心去做，而不是“挂羊头卖狗肉”。于是我女儿策划了“馋爱善食”这一品牌。为什么叫馋爱善食呢？“馋”是“残”的谐音，包括“馋爱”和“残爱”两层意思，代表美味和残疾员工；“善”是“膳”的谐音，包括“善事”和“膳食”两层意思，寓意是做好事和做品质餐饮。公司的品牌和帮扶残疾人的思路都是我女儿来制定的。我女儿是“00后”，有帮助弱势群体的意识，我觉得很有意义。所以，我决定做这件事情，启动资金来源于自有资金。

4． C：现在公司正式员工有多少位？

D: 28位，其中残疾员工有22位。

5． C：你们有没有招募志愿者？

D：目前没有招募志愿者，之前想过，但是一直不知道怎么招募。

6． C：类似社会创智星的组织有没有为你们提供这方面的信息？

D：我咨询过他们，但由于志愿者都是健全人，而我们要用的是残疾人，所以不知道怎么恰当选用志愿者。

7． C：你们是通过什么途径招聘员工的？

D：途径很简单：有聋哑群体的朋友圈，他们可以自己推荐；还有包括中残联、四川残联的公众号帮我们推荐，基本上就够了。

8． C：在发展过程中，贵公司有没有遇到诱惑？比如是否有投资机构找到您，让您卖掉品牌或改变经营理念？

D：诱惑肯定是有的。投资机构没有，但有些朋友咨询能不能一起做项目。现在来看，资金对我们来说并不是最重要的，最重要的是资源，或者是如何把业绩做大。另外，初心不能变，能不能坚持聘用残疾人是关键。有些人可能问：“公司稳定发展之后，能不能不用残疾人？”包括现在有些人想要加盟，也会这样问。我们目前不会做加盟，因为初心不能变，有些人一开始承诺用残疾人，实际上可能不用，这个不好控制，所以我们只做连锁、直营，自己管理。

9． C：贵公司聘用的残疾员工的残疾程度是哪种？都是聋哑员工吗？

D：基本都是，除了有几个老员工是肢体残疾外。聘用聋哑员工是因为经过一段时间的摸索，我们发现这个群体找工作更困难。此外，他们的肢体大多是健全的。我们公司都是体力活，受制于行业特性，所以主要聘用聋哑员工。

10．C：从厨师到送外卖的员工都是聋哑人吗？

D：是的。

11．C：您觉得应该如何管理员工？

D：刚开始我们不知道怎样管理，也是慢慢摸索，现在总体还是不错的。我们的初衷是：不仅为他们提供工作机会，更重要的是让他们在这里成长、锻炼，更好地融入社会。

12．C：馋爱善食在哪里注册，属于哪种组织类型？

D：馋爱善食是在工商部门注册的企业，被认定为社会企业。

13．C：被认定为社会企业后，在政策上享受哪些优惠？

D：国家层面，因为我们是小型企业，所以税收是减免的，这个与社会企业的认定没有关系；区域层面，武侯区有针对社会企业的税收减免政策，但是具体怎么申请我们还不知道。此外，政府拨给了我们一块地，但这个场地还没有完全落实。

14．C：在发展过程中，与贵公司联系比较密切的部门有哪些？

D：主要是我们的固定客户。根据聋哑员工的特性，我们在餐品制作、产品链方面做了调整。目前有两家店，一家有500份左右的固定订单，另一家也差不多，有堂食，外送订单有200份左右。这家店主要针对老客户，新客户10公里之内的我们也会外送，但是占比不高。

15．C：贵公司有没有使用外卖平台？

D：原来做过一段时间的线上外卖，由于一些原因现在停了，因此只做线下外卖。

16．C：贵公司有没有固定的供应商、合作商？

D：这些肯定有。我们使用的肉、蔬菜、调味品等都有固定的供应商。

17．C：成都的社会企业认证政策对贵公司有没有帮助？

D：肯定有帮助。比如为我们提供免费的场地，但是运作起来并不是那么简单，因为政府有相关的制度规定，申请流程相对烦琐。

18．C：您的意思是政府为公司提供了免费场地，但公司还没有拿到，是吗？

D：虽然免费场地已经定了，但在使用的过程中存在不少问题。我们对场地的预算投入是有范围的，超出预算对我们来说就是负担，但是现在免费场地的投入就远远超出了预算。超出预算的部分不是政府不承担，而是政府也不知道怎么承担。在场地使用中，我们垫付的资金太多，原计划投入50万元，现在已经超过两倍了。在做这件事情之前，我们和政府都不知道会是什么情况。比如房屋加固问题，仅加固费就超过了我们租场地费用的一倍以上，因为加固费比建房子还贵，但是如果不加固，谁也不敢用。政府在提供免费场地的时候，没有请相关机构进行鉴定，不知道房屋能不能使用，因此这个流程就有些问题了。

19．C：也就是说，政府针对社会企业的优惠政策在具体落实中还存在一些问题，对吗？

D：对。包括政府要拨给我们10万元，还有孵化基地，然而半年过去了还没有得到落实。

20．C：请您从产品、投融资以及市场运作等方面谈一谈贵公司的商业模式。

D：我们的商业模式刚开始梳理，现在还在孵化期。最早是上海汇丰银行帮我们梳理的，社会创智星下的社投盟也在帮我们梳理。从我们的产品定位来讲，还是走中端偏高的路线，即主要针对白领。之前为了企业的生存发展，所有订餐都接，现在我们在优化产品结构。原来的产品中有8.5元两荤一素的，受成本约束，虽然品质不会太好，但为了盈利，我们也在做；现在我们定位在20元以上的餐标，两荤两素，保证品质。在餐品好的前提下，我们又具有公益性，这样就能形成长期稳定的客户关系，这才是馋爱善食真正要实行的商业模式。仅仅通过低价位的竞争，或者通过施舍来生存，这不现实。对于残疾员工来说，我们希望他们能通过劳动获取长久所得，而不是依靠政府等机构给予的短暂帮助。所以，我们必须通过自身盈利求得生存和发展。在2017年底，我们就开始盈利了。

21．C: 2017年底盈利，那还是很快啊！不到一年的时间？

D：对，差不多一年，但是盈利不多。2018年，我们实现营业额300万元左右，纯利润率17%，但是前期的投入还没有细算。

22．C：年度纯利润率17%，对餐饮业来讲是不错的表现吗？

D：可以说是不错的，毕竟我们帮扶残疾人，成本要高一些，因为对于聋哑员工来讲，他们的意识形态有些不一样。举个例子，送餐人员是必须按照严谨的客户服务标准做的，但是我们有个员工在打包外送套餐时，只装了菜而没有装米饭和筷子。送餐时客人发现了这个问题，这个送餐员工就自己掏钱买米饭来解决这个问题，但他只买了米饭，还是没有拿筷子。没有筷子，客人怎么吃饭？他没有想到这一点，这是因为他的服务意识存在一些问题。在一般人的思维里，吃饭是跟筷子在一起的。虽然他在我们这里干了很久了，但是还会出现这种问题。我们问他：“拿了米饭为什么不拿筷子？”他说：“米饭和筷子没有放在一个箱子里。”但事实上是他自己记性不好忘记了。虽然那位消费者是恩派的员工，是老客户，他会自己解决筷子问题，但是新的顾客可能就不会原谅他了。

23．C：这需要公众的包容吧？

D：对，但是这个包容是我觉得不应该出现的。有些东西是可以包容的，但有些是不可以的，在服务等级上，是不能包容的。如果在服务等级上也讲包容，那还不如直接给他100元。在我们的管理理念上，是不允许这样的。员工出现这样的问题肯定是要处罚的，这种处罚具有成长性。

24．C：处罚力度大概是多大？

D：他这种错误就是罚款10元，不会太多的，太多也不现实，处罚只是为了让他长记性，不然总是出问题。他们需要学着自己解决问题，如果一味地宽容，他就不会成长，通过适当的处罚，让他形成一种正确的服务意识。以前公司的管理是比较宽松的，后来专家提醒我们不能这样，一直无原则地宽容就是害他。如果他的服务意识变好了，我们就可以补回或者奖励他，但是他必须要认识到这是个错误。所以，处罚只是一种管理手段。

25．C：处罚之后，他们会不会有情绪？

D：有些人会有情绪，有些人能接受。比如，公司规定上班不能穿拖鞋，更不能穿拖鞋进厨房，如果违反规定，那么处罚会很严厉，因为这种事情的安全隐患很大。我们的一个“墩子”（配菜师）有一次就穿拖鞋进厨房了，公司罚了他200元。一开始他不能接受，说他认错，但认为处罚重了。我对他说：“你要是记清规定，认清这个事情的重要性，以后做好了我就奖励你。”在和他沟通了这件事情可能导致的严重后果后，他还是接受了这个处罚结果。经过那次处罚，公司的很多规定他都记住了，并且能遵守。我们公司很重视安全事故管理，相应的规章制度也比较严格。

26．C：您和聋哑员工是如何沟通的呢？

D：手语和文字沟通，主要是文字沟通。

27．C：你们对招聘的聋哑员工有文凭要求吗？

D：招聘的都是有一些文化的人。招聘中遇到过一两个文盲，沟通起来很困难。虽然我们现在有聋哑员工管理团队，团队主管可以和他们沟通，但是我们还是不敢招进来。因为如果员工文化水平太低，那么服务意识就会很差，我们管理起来难度也大。公司制度不严格，对一个人的宽容就会影响对他人的惩戒，从而影响公司的发展，公司垮了就是对其他人的不负责。所以为了公司的发展，员工必须养成良好的习惯，能接受公司规章制度的就留下。比如，通过公司的培养，现在有五六个骑手去美团、饿了么这类公司工作，每个月有七八千元的收入。还有几个员工通过我们严格的培训，被评为“优秀员工”。

28．C：除了员工与其他餐饮企业不一样之外，贵公司还有没有别的商业模式和一般企业不一样的，如产品、价格以及运作方面？

D：对于价格公司也探讨过，还是决定按市场定价。不能因为是帮扶残疾员工的餐厅，价格就要比其他餐饮企业高，这样做生意也不能长久。既然要参与市场竞争，我们就要做得很好。

29．C：现在的管理团队除了您和女儿，还有谁？

D：还有她妈妈，在管人事。最近我们在招募新人，投融资业务也在洽谈中。如果没有引入更好的资源，我们也不太想合作。如果引入资金，一是可以把业绩做大，二是有更多的钱请专业人士操盘，把公司做得更完善。根据目前的发展势头，我们想要做大还是很有希望的。

但是在管理团队方面，我们还是有些薄弱的。因为我们用的是聋哑员工，所以能管理好他们的人不好找。媒体采访我的时候，我也说过，在这些帮扶残疾人的行业，大家首先都有爱心，但是如果没有包容心和耐心，那么坚持不了多久。团队管理人员也必须具备包容心和耐心这两项素质，教他们做事情不容易，对于一般人来说教一遍、两遍，最多三遍就会了，但是对于他们来说，可能要十遍才能教会。有位员工本来是骑手，后来想做餐食，我们就培训他。培训不仅不用他花钱，而且工资照拿，我们是按照技术人员培训的，相比骑手，技术人员的待遇高一点。虽然他有主动性，自己愿意学，但是他接受起来还是比较慢，即使师傅、团队教了无数遍，他还是记不住。虽然很难，但我们还是想办法培训他们，让他们干个三五年。技术好的员工，如果觉得公司好可以继续干，即使不在这里干了，去别的地方也能获得工作机会。我们要为他们提供提升的机会，不能因为是残疾员工就用一段时间，还不给他们提升的机会，那样是不负责任的。

30．C：公司聋哑员工要保证多大的比例？

D：目前聋哑员工比例较高，在75%～80%。从发展的角度来看，后期会降低一些比例。现在这家店除了师傅和管理者以外，全部都是聋哑员工。我宁愿多用一个残疾员工也不愿意多赚1万元，多辛苦一些也愿意。但是为了公司的发展，之后也会增加一些普通员工，不过会适可而止。我估计最终残疾员工的比例会在60%左右。

31．C：目前贵公司有没有系统的营销模式？

D：目前还是传统的营销模式，按照快消品的营销模式来做。例如，通过开发客户、开展促销活动以及针对残疾人的文化营销来开发市场。我们想利用媒体报道等免费流量池把这些流量转化为销量，但具体怎么操作还不清楚。最近我们也在和联通、移动谈合作，看哪家的优惠力度更大一些。

32．C：与联通或移动合作的活动会持续多久？

D：大概两三个月，可能会从8月中旬或月底开始。如果我们的中央厨房做起来的话就会带动销量的提升，因为那边的点餐量要达到1万份。我们要想聘用更多的残疾员工，就必须把餐量做起来，而且要把品质做好。

33．C：目前贵公司残疾员工工资水平与行业平均水平相比如何？

D：我们这个行业如果做得好的话，20%以下的运营成本用于发放员工工资，通常是17%左右。但是我们现在员工工资占运营成本的27%左右，工资水平要比行业内优秀企业高出10%左右。

34．C：贵公司利润中用于保障企业持续发展的比重是多少？

D：我们在公司章程上有承诺，50%的利润是不分配的，用于再投入或者捐赠。

35．C： 在公司发展的过程中，您觉得经济目标与社会目标是否冲突？

D：冲突可以说有，也可以说没有，按照我的观点，就是没有。如果公司要以经济利益为重的话，那么肯定有冲突。这要看你的诉求点、出发点在哪里。我们现在选股东的时候也在考虑这些问题，其实我们还是想增加一些股东，提供资金或资源方面的支持。目前我们的资金需求量不大，但是一个企业要发展，资金肯定是要考虑的。如果招募新股东，我会招志同道合的人。

36．C： 公司在发展的过程中，遇到最大的困难是什么？

D：最大的困难是业绩困难，这也是每个企业都存在的问题，包括政府对我们最大的支持应该是业绩的支持。政府只要在我们这里订餐就可以了，我们不需要政府给我10万元或者5万元，还要报各种方案，而且用完之后就没有了。但是一旦政府订餐金额达一二十万元，差不多可以维持企业发展，而且这种是通过大家的劳动获得的，是该得的。所以最大的问题还是如何实现业绩上的突破。当然证照、标准的审核也面临一些困难。因为这个行业管理比较严格，需要很多证照，有很多行业标准，但有些标准受客观因素的影响，我们还无法达到。如外商证，我们达不到外商证的标准，谁也不会破例给我们。

37．C： 外商证对公司的影响大吗？

D：如果要做大餐的话，那么影响就大。例如这次的世锦赛，前期我们还在送餐。这次招标是20天左右，共200万元的费用。理论上讲，我们有很强的竞争力，但是因为我们没有外商证，所以没有资格去竞争。如果我们可以竞争的话，是非常好的，因为这个量相当于我们去年一半的营业额，而完成这个订单只需要20天。在能力上，我们是可以做到的。在我们拿到标书的时候，所有的规定都没要求持有外商证这一条，但是法律上是有要求的，我们只好放弃了。其实，在之前一些比赛上我们也送过餐，并且获得过媒体的报道，但这次我们只能放弃，还是有些不情愿的。这次的项目收入200万元，按照10%的利润率来算，利润也有20万元，而这次的利润率肯定不止10%，可能在15%～20%，这对企业的发展来说是非常重要的。我们需要政府来自业绩方面的支持，这样才可以更好地解决社会问题。我们不仅可以给残疾人提供就业机会，更重要的是我们把样板做出来了，其他人可以效仿，这样有利于残疾人更好地融入社会，这些都是政府希望看到的，但仅靠政府又是无法做到的。其实政府也来我们这里考察过，发现有很多亮点。例如，我们这里培训的聋哑人在美团送外卖能拿到最高的工资，在其他地方这几乎是做不到的。

38．C： 刚才您提到的这点我不是很理解，你们在帮美团进行聋哑人培训吗？

D：不是专门帮美团培训，而是培训聋哑人以提升他们的生活能力，这是我们的初心。馋爱善食不仅是给他们提供一个工作机会，更多的是让他们得到锻炼和成长，这才是最重要的。但他们成长起来了，如果把他们留下来，就只能拿两三千元的工资，这也不是我的初心。

39．C： 是他们不愿意留下来吗？

D：不是他们愿不愿意的问题，而是这并不是我的初心。

40．C：您这是给他们提供一个成长的平台吗？

D：对。他们去当骑手，有一部分人还是我们推荐过去的，只要他们想去，能够达到标准，并且能把工作做好就可以。

41．C： 他们有能力与普通人竞争吗？

D：他们与普通人是一样的，只是无法打电话。当很多消费者了解情况之后，通过短信和他们联系也是可以接受的。因为送餐的地址就是固定的区域，大概两公里以内，当他们熟悉之后，一看地址就知道是哪里，也可以跑得很快。

42．C：贵公司在发展过程中如何进行自我评价？比如，对于社会效益的评价是从哪些方面进行的？

D：其实我们最初并不是想做社会企业，因为当时我们也不知道什么是社会企业，就是想帮扶残疾人，这些发展思路也都是我女儿制定的，到2018年我们才知道有社会企业认定。我们公司原来的名字叫作“善食道”，做得更大气一些，因为善食道是一个做多种善事的公司，而现在的馋爱善食做的只是帮扶残疾人的善事。善食道的第一个项目是馋爱善食；第二个项目是精准扶贫，一方面是针对农民工的精准扶贫，另一方面是针对留守儿童的教育。我的女儿在四年前（也就是高一的时候）参加了四川省《川商》《华西都市报》举办的一期关于留守儿童的专家座谈会，她代表留学生群体发表了一些对留守儿童的看法，参会人员都非常认可我女儿的观点。但之后为了做社会企业，也为了把事情做得更理想，我们就把公司名字统一为“馋爱善食”，将“善食道”的名字注销了。关于社会价值，我觉得我们做这种事情其实是很普通、很简单的，就是一点一滴地去做。接下来我们要做无声餐厅、堂食。在餐厅，我们也会做一些有益社会的事情，第一件事就是为所有的市民提供免费的手语培训。

43．C： 您所说的“所有的市民”是指所有来就餐的市民吗？

D：不仅是来就餐的人，路过的、专程来学习的、就餐的都可以，在下午2：00—4：00，用10～20分钟的时间，或者一两个小时都可以，我们也会免费提供茶水，免费为他们提供手语培训。第二件事情是为所有的聋哑人提供发音培训，我们现在已经在尝试做这件事情，并且效果还不错，大家也比较认可。我们一年会举办一两次家长联谊活动。在一次联谊会上，有一位家长讲述了他女儿的改变：他的女儿1999年出生，已经工作了五六年了，也换过十多家公司。在这些公司中，虽然馋爱善食在工资或其他待遇上并没有很突出，但唯一不同的是，他的女儿在我们这里工作了几个月后，回到家可以很清楚地叫出“爸爸”“妈妈”。二十多年来从没有听到过女儿讲话，突然有一天竟然可以很清晰地听到女儿叫“爸爸”“妈妈”，那种感动，做父母的应该都能体会到。所以，我们做这件事情的影响力就是一点一滴产生的，虽然开始时都是一些小事，但是整体的影响力很大。

四川聋哑群体有170万人，全国应该有两三千万人，所以聋哑人占比是不小的。如果你身边有一个很好的聋哑朋友，某一天他突然清晰地叫出了你的名字，那种感动真的很不一样。另外，聋哑人如果有急事，他们既可以使用一些紧急求助的语言，也可以向不懂手语的人求助。目前，无声餐厅在微博、人民日报、新华社等相关媒体有上千万的转发和阅读量，所以我们想借此来实现我们的初衷。我们的初衷并不是为残疾人提供一份最好的工作，因为我们这里的工作可能算不上是非常好的，但是我们能给他们提供成长的机会。我们很注重员工培训，如教会他们技术、技能，像骑手培训、“墩子”技术培训等，或者将他们培养成管理人员等。他们在我们这里工作可以学到一些技能，也有利于他们在其他地方找工作，获得更好的待遇。从2017年开始，经过我们的培训，已有超过50人找到更好的工作。我们的员工中也有一些兼职大学生，虽然他们离开了，但还会经常和我们联系，这些大学生最后也都很认同我们的理念。

在其他公司，管理者可能不用完整地讲解为什么错了，但由于残疾员工自尊心强，意识或观念上也有些差异，这就更需要我们用心去维护。除了注意日常的管理沟通外，我们也会请残联的人过来做一些沟通和疏导。比如我们在这里聊天，旁边有聋哑员工，我们聊天时可能无意识地经常看他，那么他可能认为我们在说他的坏话，但如果和他沟通多了、熟悉了，就不会这样想了。起初我主要靠文字与他们沟通，因为那时我不会手语。有时为了快速开展工作，想很快完成沟通，好让员工能马上理解工作内容，于是我就用手指他们，告诉他们去哪里拿东西，在哪里做事。后来我才知道，用手“指”的这个动作对他们而言是很不礼貌的，于是我就向他们解释了我的本意，后来他们也慢慢理解了、习惯了。所以，我们要多与员工进行思想上的沟通。

44．C：从发展前景来讲，您觉得贵公司最终想要成为一个什么样的企业？

D：五年的规划是希望拥有500个残疾员工。

45．C：将来会开分公司吗？

D：会开，但首先是立足成都，公司拥有500个残疾员工的时候，再向外辐射。公司2019年的目标是拥有100个残疾员工。按照目前的速度，2019年底我们将会有七八十个人，产品链条也将更加丰富、多元化。用一句话来概括我们的企业：以提供就餐服务来解决残疾人就业的社会企业。业务方面，目前我们以快餐为主，下一步会发展更广泛的餐饮服务，包括政府的招投标业务，多链条发展。比如，公司正在服务武侯区的政府机关食堂，有80人用餐。如果有三五个这样的政府招投标项目，我们就会用到一两百个残疾人士。公司之后也可能扩展到其他行业，不过首先还是要把这个项目做好，因为对聋哑员工的管理需要进一步深化，现在很多方面还不够完善。

46．C： 您觉得这个行业的竞争压力大吗？

D：快餐行业的竞争压力很大，但机会也多，所以我们必须做好。我们做简餐主要有两种模式：一种是不纯粹打价格战，但会以爱心的概念做一些优惠活动，类似与移动、联通合作的活动，这种模式比较容易提高销量。对于媒体宣传领域我们也很重视。很多粉丝，包括你们也是通过其他渠道知道了我们的事情，但这些还没有转化为我们的销量，企业未来会注重由流量向销量的转化。另一种是建立中央厨房，实现提前订餐，扩大送餐范围。在送餐范围上，现在还有好多地方我们送不到，等中央厨房做起来之后，会扩大送餐范围。同时，现在大多是即时点餐，消费者中午用餐，大多数人等到十点半、十一点，甚至更晚才开始点餐，这就限制了我们的供应量。如果我们能够做到让消费者提前一天开始点餐，实现提前预订，就会降低我们的难度。比如，前一天点了1000份，所有员工的精力都可以放在“把餐做好、及时出餐、及时送到”上。但是目前我们既要跑销售，还要做很多其他的事情。

47．C： 目前销售也是残疾员工在做吗？

D：目前的销售主要是普通员工在做，但是他们也会慢慢地教会残疾员工，以后也会交给他们来做。

四、访谈感悟

（一）关于创始人

馋爱善食创始人邓如斌，根据事前了解，我们称他为“邓老师”。邓老师是我们通过电话顺利预约到的第一位创始人，这既让我们的访谈有了一个顺利而美好的开端，也让我们坚定了继续访谈社会企业家的信心。

按照约定时间到达馋爱善食的一个经营点，我们见到了戴着眼镜、穿着工作服的邓老师，他正在和员工围坐在一张小圆桌旁商谈工作。他低调而谦和，没有一些所谓企业家的强大气场或盛气凌人。在访谈中，他语言朴实、思维缜密，乐于分享其管理之道，对其女儿的爱与自豪感溢于言表，给我们的直觉是：他既是一位好父亲，又是一位脚踏实地、负责任的社会企业家。

（二）关于馋爱善食

总体来看，企业小而有序。访谈完邓老师，我们参观了经营场地和厨房。公司用的是共享厨房，员工在忙碌而有序地做着各自的工作，有的在打扫卫生，有的在练习切菜，还有的在准备晚餐用品……场面安静而祥和。

在社会企业模式上，该企业属于就业整合型社会企业。在企业使命上，该企业主要解决的社会问题是“残疾人的就业及其职业成长问题”，其社会价值主要体现在三点：第一，为残疾人提供有尊严、体面的工作，让其能够自食其力，发挥自身价值。第二，关注残疾人职业成长，为其提供成长平台。该企业很注重对员工技能的培训，充分挖掘残疾人潜力，同时鼓励优秀员工“走出去”。与一般企业不同的是，该企业不害怕员工流动，相反，创始人希望其培养的优秀员工能走上更大的发展平台，发掘残疾人更多能量和价值。第三，引起社会对聋哑群体的关注，加强社会与他们的沟通。企业将要面对社会大众开展手语培训，这为他们融入社会提供了很大的帮助。该企业衡量自身社会价值的主要标准是使用聋哑员工的数量。企业的服务对象主要是会写字或会用手机打字的肢体健全的聋哑人士，以及少量不影响体力劳动的佩戴假肢的聋哑人士。

在发展阶段上，该企业已经度过了艰难的初创期，进入快速发展阶段；在商业模式上，该企业为线下外卖模式，以线下订餐为主，当前尚无堂食，即将开始做堂食；在运营特色上以聋哑员工为主，具有显著的社会使命特征，同时使用共享厨房等降低运营成本。未来企业将拓展业务范畴，发展堂食，打造“无声餐厅”。

当然，该企业也面临一些发展困境：首先，经营团队的建设与成长面临一定的困难，需要价值理念相同的有志之士加入。公司要发展壮大，还需要一个具有一定规模、功能完善的团队。公司目前尚处于起步阶段，主要靠创始人及其家人支撑，业务与战略依靠创始人，前期创意与策划依靠其女儿邓绮珈，人事管理依靠邓绮珈的母亲。尽管企业已经请专家做了五年规划，发展思路清晰，商业模式基本成熟，但在团队建设上依然面临很多难题。管理团队和股东需要有耐心、有情怀、有包容心的健全人士加入，但员工总体人数上要以残疾人为主。这里有一个难以解决的矛盾点，即初心与发展。残疾人的管理成本与实际产出效益不匹配，与普通人相比需要投入更多的培训和管理成本，同时需要培训师、管理者都有耐心；公司既需要保证一定的残疾人比例，又需要完善的管理团队。其次，快餐行业竞争激烈，业务拓展具有一定的难度。目前业务以团餐、外卖为主，主要客户是固定的几个机构，零售订单占比较少。未来努力的重点是拿到更多机构的招投标项目，但这一领域业务竞争激烈，资质审查严格，企业还需要完善自身资质。如何进一步提升社会影响力并利用员工特性在保证品质的基础上获得政策倾斜，是企业努力的重点之一。最后，企业管理服务系统升级面临一定的挑战。

在访谈中我们发现，资金并不是阻碍其发展的主要原因，这与我们的预期有些差异。创始人的理念与初心是维系社企模式的关键因素；馋爱善食的员工特征既决定了企业的发展模式，又决定了其发展速度不能太快，需要慢慢来；商业模式需要进一步创新，需要更能体现聋哑员工的特性，“无声餐厅”的卖点就很好。

总之，馋爱善食以帮扶聋哑群体为社会目标，以提供餐饮服务为经济手段，已经走出了一段不俗之路，相信未来会更好。