第3章
服务型领导力，理解谁为谁工作

最好是在幕后领导，
而将下属置于幕前，
尤其是当庆祝胜利或好事临近时。
但在有危险时，则应身先士卒，
这才是受人欣赏的领导力。

——
纳尔逊·曼德拉

If you can't
accept and live
your role
as a servant-leader,
you will not be able to
lead the institution well.

如果你不能接受并满足于
服务型领导者的角色，
你将无法
出色地领导自己所在的机构。

我认识的许多位高权重的人，对他们而言最难学到的，甚至有些人永远学不会的一点，就是领导即服务。

这是艰难的一课，因为作为领导者所面对的其他所有层面几乎都昭示着相反的道理：领导者通常比他所领导的大部分人都赚得多，领导者是团队中的权威，领导者的决策优先，下属要全力服务于领导者，或者更准确地说，服务于领导者们所带领的组织。

面对这些，无怪乎下面这一点很难让人铭记于心：作为领导者，你应当服务于下属——他们重担在肩，而你的工作应是帮助他们尽可能地达成有效工作和保持高效产出1。如此想来，你必须从思维模式上将组织结构图反转过来，你所位居的金字塔顶端，实则应当在最下面，支撑其余部分。过往经历使我更加深信这样一个要义，那就是如果你不能接受并满足于服务型领导者的角色，你将无法出色地领导自己所在的机构。你会因过分关注个人得失而忽视你所领导的社区或组织的诉求。长此以往，作为领导者你势必将有所失职。

当我在考虑是否就任斯坦福大学工程学院院长一职时，我从我将接替的工程学院前院长吉姆·吉本斯（Jim Gibbons）那里，得到了一条对我影响最为深远的有关领导力的建议（没有之一）。他对我说：“不要因为你喜欢这个头衔或者随之而来的职务之便而接受这份工作，而是要因为你想服务于你的教师同事和全体学生才做出选择。因为这才是这份工作全部的意义。”

这个颇具洞察力的建议令我思考良久，最终我决定：“是的，我愿担此任。”自那以后，我一直恪守吉姆·吉本斯的建议。事实上，这也是当我决定是否离任院长担任教务长，以及由教务长升任校长时所审视的核心问题。在不断同意就职以及升任的过程中，我意识到有趣的一点是：领导之位越高，服务之责越大。

起初我领导的是一个小型研究团队，彼时我的工作基本上是帮助研究生成功完成他们的研究。当我被任命为实验室的负责人时，我要帮助招募、指导和培养年轻教师和研究生。我有了领导者头衔并且承担了一定的职责，但有关师生的工作才是至关重要的，我为他们的成功而努力。当我就任计算机系的系主任时，我的首要目标依然如此：帮助教师和学生取得成功。而作为工程学院的院长，我力求服务于更大的范围，即确保整个学院出色地运行。成功或失败是否影响我的声誉？答案是显而易见的。但成功非我一人可左右，我个人的成功实际上要依托于帮助学院的其他每个人取得成功。我的职业生涯很大程度上正是通过成就他人来成就自己的。

当我成为大学校长时，同样的角色定位被映射到更大范围的群体中。如今我需要服务的人包括全校的学生、教师、职员和校友。我的“家人”从实验室里依赖我的几个人，扩展到成千上万个人，他们分散在数百幢建筑里，在上百个不同的分支机构工作。然而，我的任务始终如一：通过服务于每一个合作伙伴，尽最大的可能推动大家共同取得成功，从而领导我们的组织走向成功。

我相信，这正是吉姆·吉本斯真正想要传递给我的信息：如果将担任领导者角色视为实现得到更高头衔、奖励与薪酬等个人目标的一步，你将永远无法看到这个角色的真正意义之所在。随着每一步的晋升，领导者的负担只会愈发沉重，最终你将感到自己已无法再独自前行。相反，如果你将领导者的角色定义为号召每个人帮助推动你们所在的组织，向着你所构想并获得广泛支持的方向前进，你们最终将一同到达目的地。

请记住这个词：谦逊。仅仅了解有多少人正需要你作为依靠是不够的，意识到你有多依赖他们同样重要。每一个为你工作的人在组织的日常运营中，都扮演着非常重要的角色。这就是为什么我很感谢大楼管理员，在我深夜工作时他仍在。我签署他的工资单，而他保持了我们工作场所的清洁和有序。

服务何人：眼光放长远

如果说领导即服务，那么领导者应当服务于何人呢？如同第2章所言，大学和企业有一些类似的利益相关方：企业中的员工、客户和股东，对应于大学中的雇员（教师和职员）、学生（及其亲属）和校友。在两种情境中，领导者都需要平衡这些群体之间的需求和期望。这就引申出另一个问题：你应关注短期需求还是长期需求？

在商业领域，这个问题的答案十分复杂。即使是在同一个群体中，如在股东之中，人们也观点各异，一些人关注短期回报，而另一些人则看重长期投资。客户亦有此类分别，潜在的回头客更加偏重长期合作，而有些买家则只寻求利益最大化的一次性交易。在员工中，那些对企业抱有忠诚态度的员工，更可能以长期视角来看待公司。在我看来，商业领域中的领导者很大一部分工作是平衡长期与短期的利益诉求。通常领导者要面对业绩压力，必须关注每个季度的收益和短期回报，如果领导者预期任职时间不长，他可能会更加关注短期利益。然而有长期在位预期的领导者，则应努力让个人利益和报酬与该组织及其利益相关方的长期成功保持一致。

在大学中，聚焦长期发展则更加自然而然。大学的声誉就好比企业的股票价格，是所有利益相关方的关注重点。诚然，诸如财务或学术丑闻等事件将在短期内损害一所大学的声誉。但总的来说，大学的声誉与长期因素息息相关，而这种密切影响鼓励我们要有基于长期发展的考量。领导一所大学的挑战在于利益相关方的多样性导致了对于优先事项和发展方向的不同意见。如何从对长期发展最有利的视角平衡这些意见成为最重要的挑战。

关注长远，寓意为何？在我看来，这意味着为公司谋求5～10年的发展，或为一所大学规划10～20年的未来。当然，这并不是说可以忽视短期问题，但为组织规划新的方向和发展策略，对于确保组织长期、健康地发展不可或缺。据我在学术领域和高科技企业的工作经验来看，眼光长远也至关重要。新的发现和发明层出不穷，带来了翻天覆地般的变化，并衍生出新的挑战和机遇。组织要保持名列前茅，需要领导者不断探索未来机遇，并确保团队对新兴方向有所准备。这种长期的视角对于孵化新的方向和发现新的机遇非常必要，在第7章我还将进一步阐述这一观点。

有时，更长远的视角可能在设定目标时很有帮助。2000年，当我正在准备10月开学典礼的演讲稿时，我想起了自斯坦福大学成立109年来领导过这所大学的人们，尤其是首任校长戴维·斯塔尔·乔丹（David Starr Jordan），他和同僚们在建校之初确立的许多目标带给我很多思考。我回想起乔丹在就职演说中的话：“我们作为建校第一年的师生，将为这所学校奠定根基，而这个根基可能会随着人类文明一直持续下去。”如此长远的考量不禁引导我思考以下四个问题：斯坦福大学代表着什么？10年后我们会怎样？100年后呢？我们如何保证后辈能拥有如现在一样的发展机会？最后一个问题总是在我面对巨大挑战时影响着我的思考方式，无论面对危机还是机遇。诚然，基于长期视角的考量会引入更多不确定性，并会引发对某一方向的质疑，即便是领导者也会如此。而要避免这些疑虑，其代价就是要选择一条更加以短期目标为导向的循序渐进的道路，这当然不是我的风格。

诚然，领导即服务原则并不局限于组织或校园的边界内。除了为斯坦福大学直接利益相关方的长期与短期目标服务之外，我还期望服务于斯坦福大学所在的更广泛的社区，认识到我们对于这个社区的职责。作为领导者，为社区服务的呼吁有两种形式：一种直接针对领导者个人，另一种则需要调动更大范围的组织力量来实现。这两点，我们将分别进行讨论。

为社区服务的领导者

另一个关于领导力的真相是，职位越高责任越大。领导者职位越高，人们就越会要求他们为超出其核心受众之外的民众服务。若你当选为某个大学的校长或企业的CEO，无论组织规模大小，你都很有可能被邀请加入各式各样的董事会、政府委员会、专家小组或其他形式的知名顾问团队。即使职位不高，你也可能被邀请去服务于社区的基金会，或者为本地政府出谋划策，或者加入当地非营利性组织的董事会。对于致力于服务的领导者而言，对这些邀请说“不”颇为困难，尤其是当他人寻求帮助的诉求如此强烈时，或者当邀请来自扶助弱势群体或为国家利益服务的组织时。

面对这些邀请，你该何去何从？

遗憾的是，你必须学会拒绝大部分此类请求。这是为什么？其中一个原因是从体力的角度考虑，你无法全部承担这些重任。此外，如果承担过多的任务，这种持续的精神上的“多线作战”，也会降低你为自己的机构进行长期考量的能力。我曾看到在华盛顿特区及其周边区域的一些领导者，他们高度参与一些义务工作中，然而他们本身所服务的组织却深受其害。这样的做法实在不够明智。最终，任何你所从事的外部服务活动都必须以做好本职工作为基础，你首先应当对你所在的组织及其利益相关方负责。

这并不是在倡议缩减政府顾问团体或者非营利性组织的工作。相反，组建最好的顾问团体是此类组织得以繁荣发展的关键。我曾经在组建斯坦福大学校董会和顾问委员会的工作中投入大量的超越职责范围之外的精力，深知此类顾问角色的重要性和影响力。

然而，此类服务应有所设限。在领导者职业生涯的早期，志愿服务的机会通常为领导者带来有意义的学习契机并丰富其经历，值得考虑。然而随着职业生涯的进一步发展，我使用以下三条标准来筛选这些邀请：

1．此项服务和被服务的机构有多重要？

2．我能以有影响力的方式做出贡献吗？还是其他人也能轻松提供机构所需的服务？

3．这个服务机会有助于我的学习和成长吗？

无论你处在职业发展的哪个阶段，在做出一项承诺之前，请务必考虑到：形势一片大好时，你可能会欣然接受邀请，但当形势发生变化，你的主要合作伙伴们希望你付出更多时，你会心生悔意。在拒绝这类邀请时，我经常说的一句话是：“我今年恐怕做不了。”这仍为未来的邀约留下了可能的空间。对方可能会问：“那明年或者以后呢？”这样的回应会引发一个新的问题：你也无法提前预知未来是否有时间提供服务。如果贸然允诺，以后恐怕会后悔。到那时，履行承诺可能会让你服务于自己的组织的能力大打折扣，然而违背承诺则会让人质疑你的个人信誉。相反，你应当在最初收到邀请时就深思熟虑，设想一下：到了下个月我还想这么做吗？如果回答是肯定的，那么这就是一个值得探索的机会；而如果回答是否定的，那么最好现在就真诚一些，即使艰难也要说“不”，好过将来把自己陷入左右为难的困境。

以组织使命服务社区

个人服务只是服务型领导者的一部分职责。企业、非营利性组织和政府机构中的领导者，为了将他们所在机构的核心使命发扬光大，从中自然延伸出更广泛的社会义务，因而需要带领组织提供其他形式的外部服务2。

例如，企业通过提供符合需求的产品来服务客户，有些产品也让我们的生活变得更美好。除此之外，企业可能还会提供产品之外的延伸服务，这些延伸服务往往具有超出营利动机的社会价值。此外，企业还会义不容辞地承担一些更普遍的社区服务，例如，为企业所在地周边的居民提供帮助。

非营利性组织，正如它们的使命和机构属性所预期的那样，比企业更频繁地被号召参与公共服务。同样，因其为民众服务的使命，政府机构也被视作提供公共服务的一大主体。

大学着眼于开拓知识的边界，其新发现和新发明可以提高人类生活质量，完善社会运行机制。同样，通过教育学生，大学也服务于雇主们的人才需求。大学还采取其他措施，将已有的资源与周围社区的需求联系起来。

大学之道在于服务公众的理念深深植根于斯坦福大学的历史之中。世界上大多数人都不知道，我们所说的斯坦福大学的全称为“小利兰·斯坦福大学”（Leland Stanford Jr. University）。这并不是以利兰·斯坦福(22)的名字命名的，而是以他的儿子小利兰·斯坦福的名字命名的。小利兰去世时年仅16岁，老利兰和他的妻子简·斯坦福因丧失独子而悲痛万分。他们最终决定以儿子之名建立一所大学，用以造福加州的孩子们，他们说：“加州的孩子都将是我们的孩子。”

1891年斯坦福大学成立第一天，简·斯坦福准备了一个演讲，正如过去16年我作为校长在开学典礼上的致辞一般。结果开学那一天她因过于悲痛而无法上台。但在讲稿中，她写道：

我希望你们的生命充满热忱，不是去追求财富和声名，而是要成为有责任心的工作者，做对他人有帮助的人，向那些需要帮助的人传递鼓励和善意，并始终遵循黄金法则（the Golden Rule）：己所不欲，勿施于人。

老利兰此后不到两年就去世了，斯坦福大学也陷入了财务困境。简·斯坦福牺牲了自己的个人生活，带领这所大学度过了10多年艰苦的岁月。1904年，她辞去学校董事职务，将斯坦福大学移交给它的第一届独立董事会，并做出如下说明：

这些年以来，我的脑海中一直有这样一幅图景：几百年后，如今的种种磨难都已被遗忘，现在活跃着的所有党派都已偃旗息鼓，只有这所大学屹立不倒，一代又一代的孩子们从四面八方来到这里。

我将最后一句话铭记于心，就像斯坦福大学的历任校长一样，而我的继任者们也必将如此。而且我们有建校文档和信托协议，里面记录了关于学校使命和创始人创校初衷的陈述——斯坦福大学旨在“为人类文明之福祉贡献力量，以促进公共福祉之改善”，这些都使我们将“大学之道在于服务公众”的理念牢牢铭记于心。这一理念使得校长的职责变得清晰：你的领导力须服务于组织，而组织则应服务于更大的社会福祉。

无论你所领导的是大学、企业、非营利性组织还是政府部门，面对的问题都是一样的：领导者应该如何看待公共服务的作用？领导者应该如何选择支持哪些新计划？我在担任校长期间在斯坦福大学启动或推进的种种举措，体现着我对这些问题的答案。具体来说，我们在斯坦福大学校园附近的社区推行了三个新项目——斯坦福特许学校（Stanford Charter School）、社区法律事务所（Community Law Clinic）和社区免费诊所（Cardinal Free Clinics），都旨在为当地弱势居民提供服务。

教育学院的同事们在20世纪90年代开始推动斯坦福特许学校项目，第一所特许学校开办于我履任校长后的第一年。作为废除种族歧视的一项行动，经济萧条的东帕洛阿尔托（East Palo Alto）在25年前关闭了这个地区最后一所公立高中。周边许多来自低收入家庭的学生在两所区级高中里苦苦挣扎，他们的毕业率堪忧，大学入学率更是极低。斯坦福特许学校的目标是在创造一个受大学最新思想启发的教育环境，在那里的学生可以获得关键的建议和支持服务。这所学校成功了：学生毕业率提高了近三分之一，大学入学率增加了一倍多。在我任期的后面几年，该项目的目标变成进一步扩大学校规模，增收低年级学生，以使这所特许学校最终成为一所完备的K-12学校(23)。

尽管人们对斯坦福大学扩张及运营这所学校的能力提出了一些质疑，但教育学院的教职员工和斯坦福大学的慈善群体对这个项目充满了热情。在评估了这些顾虑之后，我们最终决定继续前进。学校开办后，孩子们和他们的家人非常喜爱这所学校——学生们从这群意志坚定的年轻教师以及大量的课后活动和咨询项目中深深受益。参观这所学校时，听到那些来自贫困家庭、入学时成绩远低于同年级水平的学生，充满自豪地讲述他们所受到的教育和他们的大学目标，是一种非常感人的体验。

但是，这个项目也遇到了一个大问题。这所学校不仅仅是一个研究项目或一项爱好，而是一项真正的业务，并且十分复杂。运营学校需要聘请校长和教师，需要管理财务、维护基础设施等各方面的专业技能。这些技能超出了启动该项目的教育学院的同事们的专长范畴，也没有人想要完全牺牲他们的研究和教学生涯来经营这所学校，尤其是考虑到他们在经营业务这种颇具应用性的领域确实经验有限。最初由一些团队成员提出的对扩大经营这所学校的疑虑，终于成为现实威胁。

最终，斯坦福大学将一应设施都转交给了一家专业的特许学校经营者。教育学院的使命很好地体现在建立这所学校所依托的教学创新和咨询服务之中，却并非要体现在对学校的专业管理中。作为其学院使命的一种延伸，斯坦福大学教育学院继续为创新教学方法提供指导，而由其他专业机构负责学校的日常运营。

相比之下，体现着法学院使命的东帕洛阿尔托地区的社区法律事务所，已经被证明是可持续运营的。该事务所为社区内的居民提供免费的法律咨询和代理律师服务，同时也为法学院的学生提供了宝贵的实习机会。和我们所有的法律事务所一样，这里由一名教授监督，由法学院的学生担当主力，法学院提供必要的行政支持和核心的财政支持。

此外，门洛帕克（Menlo Park）和圣何塞（San Jose）社区免费诊所的运营模式介于以上两者之间。其主要工作人员是医生志愿者和学生（主要是医学院学生）志愿者，但诊所也雇用一定数量的护理和行政人员。该项目依托于医学院和捐助者的资金支持，但其资金和人员需求远小于特许学校项目。因此它处在一个十分完美的结合点上，一方面为社区提供了服务，另一方面也恰如其分地拓展了医学院的核心使命，并不至于过于分散精力。

所有这三个项目都是从作为一种尝试起步，其中有两个运行良好，并持续焕发着活力，但开创一个服务项目并不总是如此顺利。一项新计划越是偏离组织的核心使命，获得长期成功的可能性越小。如果某项举措收效甚微，最好正视这种局面，并且寻找可行的退出策略，以尽量减少对你所服务的社区的伤害。幸运的是，我们找到了一种能让特许学校得以持续发展的替代方案。

无论你领导的是什么样的组织，凭借创造力和使命感，你的组织一定能够倡导并实施一些既符合组织的核心使命，又能够服务于附近社区的义举。

倾注服务意识

简·斯坦福留下的话中最重要的一点是，她从来没有具体定义过“孩子”一词。这是一个精妙的表达，因为随着这所大学从一个本地性机构成长为一个国际性机构，“孩子”一词涵盖的范围也相应扩展。斯坦福大学现在把服务全球视为自身的责任。所有的组织，无论是企业、非营利性组织还是政府机构，都应当参与培养下一代领导者的过程中来。如果我们希望新一代领导者视服务型领导力为最佳选择，就需要思考如何发展服务意识。

在斯坦福大学，这种服务意识的培养首先始于我们自己的学生。大学的目标是面向所有学生，既要培养他们的领导才能，也要倡导和倾注服务他人的奉献精神。许多斯坦福大学的本科生在高中阶段就有一定的社区服务经验，那么我们如何将其提升到新的水平，鼓励学生利用他们迅速成长的个人能力服务于社会福祉，并向他们介绍在公共领域和非营利性组织中的工作机会呢？

自20世纪80年代开始，斯坦福大学就大力推进一项正式而辐射范围广泛的服务学习项目。时任斯坦福大学校长唐纳德·肯尼迪（Donald Kennedy）和哈斯夫妇（Peter and Mimi Haas）共同推动这个项目，并为此提供了建议与慈善支持。肯尼迪校长创建了哈斯公共服务中心（Haas Center for Public Service），这是第一所致力于推广服务学习的大学中心。几年前，当中心成立近25周年时，我的同事们集思广益，希望将公共服务中心的教育和服务学习的机会提升到一个新水平。政府、社区和非营利性组织对领导力的需求不断增长，但学生的兴趣似乎没有提高甚至开始衰减。我们能否找到一种新的方法，引导学生参与更深入、更充实的服务机会中？

在这一思考过程中，由拉里·戴蒙德（Larry Diamond）教授倡导的名为“深红学季”（Cardinal Quarter）(24)的计划应运而生。这项计划提供给学生少量的津贴，鼓励他们离开学校一个学期，走入当地社区，或者去到华盛顿特区或其他某个重要的城市，甚至到访发展中国家，在走向世界和服务他人的过程中有所收获和成长。最初提出这个方案的时候，我不确定有多少学生会感兴趣，学生会愿意拿出一个学期的时间吗？为了回答这个问题，戴蒙德教授提出可以先推出一个小型的试点项目，我同意出资进行支持。这个试点项目吸引的申请人数是我们提供名额的两倍，随后捐赠者们以同样的热情回应了这个计划，使之得以迅速发展。我和我的妻子至今仍然是该计划的热心支持者，我们希望看到有一天，校友们能像谈论他们的新生宿舍或者他们的海外学习经历那样，兴致勃勃地谈论他们的“深红学季”。

此外，还有一项倡议，斯坦福大学发展中经济体创新孵化机构（Stanford Institute for Innovation in Developing Economies），简称种子中心（Seed），也在同一时间开始筹划。这一倡议来自商学院，并得到了两位杰出人士，商学院的校友鲍勃·金（Bob King）及其夫人多蒂·金（Dottie King）的支持，他们对帮助这个星球上最穷困的人们充满热忱。种子中心的目标是培育发展中经济体的商业领袖，通过发展商业和提供就业来结束全球贫困的恶性循环。种子中心发挥斯坦福大学培育企业家的专长，为世界上最需要的人提供服务。2017年，种子中心的派出机构在原有的肯尼亚和加纳项目的基础上，又扩展到了印度和南非。

或许人们通常认为具有精英色彩的商学院不会关注社会中最不富裕的群体，然而种子中心却大大激发和捕捉了商学院本科生和MBA学生的想象力，前来参与实习的人络绎不绝，他们与刚刚起步的企业家合作，去帮助这些发展中国家的小企业。该计划已经有了许多成功案例，比如，其中一名年轻女性利用她的工程训练解决了一家非洲工厂提取植物油时遇到的关键问题。在这个过程中，她为一家苦苦挣扎的企业提供了帮助，也拓展了自己的技能，我们也都进一步意识到：世界远比我们想象的要小得多。

倾注服务意识是最基本也是最强大的服务形式。当你在自己的组织中鼓励和支持这种服务意识时，善意也将超越组织内部的合作伙伴，抵达更大的范围。

将他人的服务铭记于心

作为一名领导者，你很容易被大型项目和雄心勃勃的计划包围，在这个过程中却忘记了在你身边发生的、微小但却同样重要的个人服务，而通常正是此类个人服务支持并促成了一些广为人知的成功。

在斯坦福大学，我们举办过许多典礼去庆祝学生和教师所取得的成就。当有人喜获诺贝尔奖、奥运会奖牌、美国大学生体育协会（NCAA）赛事的冠军，或逢重要的奖学金颁奖仪式等，庆典活动都会如约而至。获奖者走上舞台，引起人群的欢呼和祝贺，但那些在背后或多或少促成了他们的成功的人呢？教练、部门负责人、研究助理、雇员和职工等等，他们默默地提供着自己的服务，或许得到了一定的鼓励和赞扬，但充其量是在领奖人的获奖感言中被提及。这些值得被尊敬的人们，他们从未要求更多。这才是真正的服务。

作为领导者，尤其是服务型领导者，我坚信你对所有提供服务的人都负有特殊的义务。这就是为什么我不断参与致敬和祝贺斯坦福大学年度艾米·布鲁奖（Amy Blue Awards）(25)获奖者的原因，这一奖项表彰大学的职员所做出的服务和贡献。他们不是教师，不是院长，也不是副校长等等，他们通常是第一或第二层级的普通基层职员，奖项由他们的同事提名产生。在一些提名信中，人们写道：“他总是给我们的办公室带来欢乐，永远守候、永远活跃、永远充满正能量。”有的获奖者曾数十年如一日地在一栋宿舍楼中清洁楼道和学生住所，脸上总是挂着笑容；有的被提名人一直兢兢业业地工作在技工岗位上，保证任何需要帮助的人随时都能够找到他；还有一位获奖者起初在一个窗口提供餐饮服务，现在则负责管理一个主要的食堂。大部分获奖者已经在这所学校工作了20年甚至更长的时间，他们都为我们的教师和学生所取得的成就而感到非常自豪。

我几乎每年都会参加这个典礼，为获奖者颁发奖项并与他们握手，通常他们的家人和同事也会到场。我希望向获奖者表明，他们的工作、他们的服务，对于整个学校的运行至关重要，是他们帮助斯坦福大学取得成功。此外，还有另外一个隐藏在内心深处的理由驱使我出席这个庆典，那就是提醒自己，谁才是我真正为之工作的人，我为能够带领亦是服务于他们而深感荣幸。

关键要领
Leading Matters