前言

“波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，以下简称BCG）的企业管理顾问工作效率很高”，曾有客户如此夸赞。

当时我认为，企业管理顾问平时在分析能力与逻辑思考能力方面训练有素，再从性质相近的工作中累积丰富的经验，从而成就了高水平的工作效率。

可是，仔细观察周遭同事的工作状态之后，我发现分析能力高超的人未必能成为优秀的企业管理顾问。有些顶尖的企业管理顾问，他们的分析能力反而不尽如人意。但是，整体来说，优秀的顾问总是能够比别人早一步看出问题所在，或是能迅速提出解决方案。看来，这其中的差异不在于分析能力或信息搜集能力等技术层面，而在于思考模式与工作方式。这让我的想法从此改变。

回顾菜鸟时期的自己，人称“从小处着眼的男人”，因为我善于分析细节、头脑灵活，不时有好点子产生。然而，对于重要的工作，即身为企业管理顾问的重责大任——全面掌握解决问题的核心关键，却总是使不上劲。我从不放过能搜集到的资料，分析时也比别人加倍用心，无奈的是分析结果总是派不上用场。于是，我陷入了更加卖力地搜集资料，更彻底地分析问题的恶性循环当中。要掌握问题核心，往往需要耗费漫长时日，甚至在逼近问题核心之前，早已超过规定的期限。

将笔者从这个恶性循环解救出来的，是资深顾问教给我的“假说思考”。所谓“假说”（hypothesis），是指在搜集资料过程中、着手分析之前的“暂时性答案”。“假说思考”是一种思维模式或者说是习惯，即从信息还相当有限的阶段起，就不断思考问题的全貌与结论。或许各位读者听不习惯这个词，其实除了BCG以外，整个企业管理顾问界都如家常便饭般地使用着“假说”一词。讨论事情的时候，往往问“你的假说是什么？”，或说“我的假说是……”。

我发现在进行假说思考时，工作会不可思议地进行得很顺利，正确率也大为提高。而漫无目的地搜集信息，不仅会拖累工作进度，更无益于提高正确率，甚至会被信息洪流淹没。

或许有些读者认为，那是经验丰富的商务人士或训练有素的企业管理顾问才具备的本事，自己怎么可能办得到？不过，在我看来，“不具备丰富的经验或企业管理顾问的工作经验，就无法培养尽早获得结论的思考能力（假说思考能力）”，只要一天不根除这种想法，就一天不会进步。假说思考能力是通过边做边学培养出来的。

刚开始时，你建立的假说未能击中核心不足为奇。人类就是如此有趣，懂得从失败中吸取教训，会思考为何失败、为何不顺利、下次该在哪个环节进行修正，或是采用其他做法，在试错的过程中不断进步。随着失败经验的累积，假说思考得以持续进化。

希望本书能够给予工作经验尚浅、效率欠佳、判断力不足者，甚至具有相当丰富的工作经验却苦于无前瞻力或决断力，希望能进一步提升领导能力的各位些许帮助。

内田和成