第二节 业务型HR组织架构的设计逻辑
根据以上HR工作性质的描述,笔者把人力资源工作按照角色的性质简单总结为操作、专业和战略三类,如图2-1所示。
图2-1 HR的三类工作内容
这三类工作内容分别代表不同的工作性质。战略指的是理解业务战略,协助制定和落地业务战略,同时制定属于人力资源管理的战略(包括组织、人才战略等),在配合业务实施战略的过程中,始终围绕战略制定HR的策略和方案,以业务战略目标的达成为目的。专业指的是基于业务战略需求的诊断和解读,设计专业的体系、流程和方案,同时要求这样的专业是可落地执行的。操作是指HR的行政性事务性工作的执行并达到预期规定的质量。
这三类工作背后,可以构建属于未来业务型HR的组织架构。作为参考,图2-2是目前业务型HR普遍采用的三支柱HR组织架构。
图2-2 三支柱HR组织架构
三支柱由BP(业务伙伴)、CoE(专家中心)和SSC(共享服务中心)组成,它们分别代表战略、专业和操作。从解决业务问题的链接来看,这三个角色分别代表了三个D,即Discover(发现问题)、Design(设计方案)和Deliver(交付执行),逻辑非常清晰。
基本的路径是:
第一步:发现问题。BP作为战略合作伙伴,日常工作中在与业务互动时,发现问题后,进一步与相关人员澄清和明确这是不是一个真实的问题。所以,发现并澄清问题是BP的工作重点。
第二步:设计方案。当问题明确后,有时需要专家的支持和帮助,由专家设计出相应的解决方案,过程中也许会需要外部专家的支持和参与,同时要教会BP或者SSC去执行。
第三步:方案交付。SSC接到方案后,会根据设计好的流程或者操作步骤去交付方案,过程中会得到CoE专家的配合和支持,确保执行的有效和及时。
在这个过程中,BP将围绕战略性工作展开日常工作,特别是讨论跟战略、组织、人才、文化等有关的话题,这些话题对业务的达成至关重要。
这些话题或者问题的责任人都是BP,所以他需要对问题的提出、方案和交付的过程及结果全盘负责。BP也将是面对业务管理者的主要对接人。
当然,不同问题的大小和紧急程度不同,BP的参与度和要求也千差万别,需要灵活判断和把握。
三D的三支柱组织架构是某种理想的组织架构,说是理想,是因为这样的组织架构的设立对HR和组织有一定的要求。
(1)业务发展快且竞争激烈,对HR团队的诉求高且多,需要HR跟业务紧密配合,及时解决业务发展中HR的各种问题。
(2)组织的人力资源管理基础比较扎实,事务性HR能高效执行,而且在HR的专业建设方面有一定的积累,有条件快速设计出专业的解决方案。
(3)业务管理者对HR管理比较尊重,对人才比较重视,也愿意在实践中践行业务管理者(人力资源经理)的理念。
(4)HR团队特别是HR负责人自身有很强的危机感,希望通过自身的转型提高HR在业务中的地位。
以上是在选择三支柱模式的组织设计时可以参考的条件,可以提前做准备。以上前提不是每一条都需要具备很高要求再去构建三支柱,但是前两条是转型的必要条件,准备度越高,越容易成功。
三支柱为业务型HR的组织建设提供了理想的参考,在经过近20年的发展和优化之后,三支柱也有很多变形。但万变不离其宗,基本少不了两点:一个是业务伙伴;另一个是方案设计与交付。通常,BP作为企业的HR,无论叫什么名称,都不会缺少。至于方案的设计与交付,有些企业是分开的两个角色或者团队,有些是交给一个角色或者团队来完成,这取决于需求。也有一些BP承担了部分专业工作和事务性工作,他们会把专业工作和事务性工作的一部分或者大部分外包。
笔者把背后的逻辑叫作小前台和大中台的HR组织架构,即BP作为前台,CoE和SSC合体作为中台,为客户提供端到端的解决方案。图2-3的HR组织结构比较完整、全面地描述了这样的组织,可以作为业务型HR架构的参考。
图2-3 HR的组织结构
(1)BP作为小前台,作为与业务对话和落实解决方案的负责人和问题主人,对这样的角色的能力要求高,并且需要具备一些独特的气质,比如对业务高度敏感,有很强的战略思维和组织发展能力。
(2)大中台是方案的设计交付中心,而BP将成为内部客户,中台的方案的评价将由BP来做。当然,作为方案提供方,也需要同客户密切配合,提高对业务的理解力和方案的落地性,否则收不到客户的钱,企业难以生存。
(3)在三支柱中,笔者大胆预测,专家中心和SSC将逐步被社会化和外包,开始可能是内部共享承包,并逐步走向社会化。这样企业的HR将保留最少的人头,发挥人员的最大效能。当然,对内部HR要求会更高。笔者相信10年后这样的HR组织会越来越多。
为此,HR的工作基本可以分为战略型、专业型和事务型,这也基本定义了HR的主要角色,基于此,我们也看到了几种基本的HR组织框架。第一种是典型的三支柱架构;第二种是前台中台的组织架构,也可以叫作两支柱。未来会有第三种业务型HR,笔者把它叫作一个半支柱,即一个BP角色加上半个运营外包管理者的角色,这里的外包有专业外包和服务外包两种形式。作为专业外包的管理人员相当于CoE角色,但主要是与外部专家一起协作并做出专业判断,作为服务外包的管理者相当于SSC服务外包管理者。具体角色和交付模式如图2-4所示。
(1)BP可以将大部分精力放在业务管理者,以及对业务本身的观察、了解和参与上,比如将约20%的精力放在高管身上,约60%的精力放在中层管理者身上,放在日常事务性工作的精力只有不到20%。
(2)业务管理者会感受到BP的存在,从而有条件跟他们互动,相互了解和支持,业务才有可能对组织、人才等工作进行了解和学习,这样才容易达成共识和开展变革项目。
这个三角交付模式反映了以上组织架构的设想,给HR部门带来的好处有很多。
图2-4 三角交付模式
(3)后台将专家和落地执行的角色放在一个团队,好处是客户不用多头沟通,方案也更容易落地。
HR三角交付模式同样描述了HR的三个主要角色:业务伙伴、HR专家和落地执行者。