第4节　专题与实践：促人才——让企业新生力量快速拥有战斗力

【实践背景】

企业最宝贵的财富是人才，人才是关键生产要素，也是企业最重要的产品。新员工的培养对于任何组织而言都是最基础的工作，对人才梯队的健康发展、文化的传承具有重要的意义。在新组建的团队和成熟团队做新员工培养面临不一样的挑战，新团队的首要考虑是如何搭建体系，坚持急用先行原则，两者不可或缺。成熟团队因为已相对完善，考虑的是在继承发扬之外，如何与时俱进地不断解决实际运营中的问题。

本节实践“具体场景下的新员工训练微改进”主要描述的是，在一个成熟的研发团队中，如何在巩固既有优势的前提下，将业务输出的反馈提前传递给新员工，专注于基于业务需求的微改进，让企业新生力量快速拥有战斗力。

【实践案例】

A部门是一个规模超300人的开发部，且正处于高速发展期，每年有50～100名新员工加入。经过近年的不断实践，新员工培养方案已经相对成熟。随着业务的逐步演进，一些新陈代谢问题不可避免地出现了。变化总是缓慢发生的，短时间内难以察觉，HRBP如果不敏感、不深入理解分析，也会慢慢麻木，失去成就感。

从诊断问题到针对培养措施的微改进

新员工满意度调查报告显示，当下的新员工培养工作面临的不再是体系化的问题，而是具体场景中的实际问题，管理团队与新员工的心声呈现出不小的差异，甚至有些对立的观点。

“我们”这样看新员工，具体如下。

• PL（Project Leader，项目组长）/导师：现在很多新人的基本编码能力较弱，主动性也不够；有些新人的成长依赖于我们在后面盯着。
• PM（Project Manager，项目经理）：很多新人帮不上忙，还占用人力管道资源。
• LM（Line Manager，部门经理）：冒尖的新人不是很多，一开始发现的好苗子，后来发现后劲也不足了；一些新员工宁愿相信小道消息，也不愿意相信官方信息，融入团队较慢。

新员工这样看“我们”，具体如下。

• 培养体系和氛围有待提升：学习资料的体系化和宣传不到位；新员工晨会，主管及导师参与率较低，新人感觉不到部门的重视。
• 团队融入：业务压力大，项目组活动偏少，尤其与新员工的互动和信息沟通更少。
• 技能提升：各项目组及部门没有系统性地针对新员工培养以及能力提升的过程监控，导致新人的成长依赖于个人的学习能力及主动性，目标感也不强。

正如韩寒在《后会无期》里所言，我们听过很多道理，依然过不好这一生。新员工和管理团队的心声要求我们不能再只关注体系和大道理，而是要深入场景，通过具体的微改进来解决实际问题。经过充分的诊断和分析，我们做出了关于核心举措的微改进，既考虑新员工心声，又紧贴业务诉求，如图5-22所示。

按照新员工工作的传、帮、带分类，此处摘录四个具体微改进背后的思考。其中，前三个微改进是通用的举措，第四个关于培养沙盘的重新设计与业务发展紧密相关。

“传、帮”微改进帮助新员工快速融入

微改进举例一：组织级沟通“精彩三部曲”。除了思想导师的言传身教，以及日常小范围的新人圆桌等沟通场，将以往零散的座谈会关停，合并为三个组织级的重量级沟通场，起到组织级拉齐、补位的作用。

微改进举例二：对新员工接待的五个标准动作进行模板化定义。精简一些效果不好的会面形式，保留优化的5个标准动作，沿着新员工思想动态的发展层层递进，让每一条涓涓细流汇入大海。

组织级沟通与新员工接待标准动作如图5-23所示。

新员工接待的五个标准动作，具体如下。

• 部门欢迎会：让新员工对部门整体情况有所了解，未确定具体项目组的应届生可在此进行项目组的双选，选我所爱，爱我所选。
• 致新员工的第一封信：信中包括公司办公环境介绍、部门资料库、各种工具权限的链接和备忘。
• 新人出镜邮件：推介新人简介到部门群组。
• 项目组致新员工的信：介绍项目组的情况，包含历史、荣誉、年度规划与重点工作；介绍配备的思想导师的简介和特长。这封用心用情的邮件会极大增强新员工对项目团队的自豪感。
• 项目组的第一顿聚餐：在轻松愉悦的环境中与团队周边同学建立连接，了解工作之外的彼此。

微改进举例三：资料库等常规的支撑体系建设的逐步优化。资料库的建设在任何一个企业都是容易被诟病的话题，因为新员工对资料库的追求是无止境的。在资料库的建设中我们做了以下微改进：

• 我们注意到资料库要么是内容少且陈旧，要么是浩如烟海无从着手，即便使用检索或智能机器人等技术手段也只能解决单点的即时查询问题，无法解决新员工脑海中知识体系构建的问题。因此一张逐步（Step by Step）学习路径地图就尤为关键，对于新员工而言能够按图索骥，不至于再束手无策。
• 在资料库的升级过程中，我们也特别设计让新员工一起完善，培养共建团队的意识。
• 视频资料录制，让两年左右的员工来负责，因为他们曾面临同样的情境，记忆还新鲜，印象更深刻，可以把走过的“坑”变成鲜活的案例。

“带”微改进帮助新员工快速拥有战斗力

微改进举例四：新员工培养沙盘的重新设计。一份看似平淡无奇的新员工培养沙盘，本是基础性的工作，已经按部就班运营了较长时间。但随着业务和组织的发展，仔细观察业务输出的问题，会发现一些需要与时俱进之处。在沙盘的重新设计中，我们主要从以下三个细节来升级，如图5-24所示。

细节一：集训营课程设计助力提升问题定位效率

业务集训营课程设置与以往有什么不同呢？我们发现在一个较大规模的软件研发团队中，软件问题定位将会涉及大量的信息传递。由于每个人都只了解自己项目模块的情况，当数据流转到其他项目模块的时候，只能去寻求该项目成员协助定位，而自己处于依赖和等待的状态。如此，一个问题的定位往往会卷入很多人，空耗不少时间，有时一个问题定位群组里会不断加入近20人。系统越复杂，这种跨团队的交互、等待、确认也越多，如图5-25所示。

以往新员工进入项目组进行培训，培训课程与该项目模块紧密相关，除此之外对周边并无涉及，造成新员工被“困”在一个小模块里。在实际的开发和维护场景中，项目模块之间的依赖对工作效率有很大的影响。

而现在，我们意识到项目模块划分过细以及业务协同之间的浪费，成为影响工作效率、阻碍员工能力提升的显著问题。因此在新员工入职的第一个月，不论其属于哪个项目组，均需集中学习整个软件系统的业务基础知识和基本原理并通过集训答辩。如此，新员工进入具体项目组时，由于对外围项目模块的了解，能更快理解自身工作的位置和周边的关系。

这个小小的改变并不是一个能轻易做出的决定。因为项目组工作压力较大，主管本来就对新鲜血液的渴求尤为迫切，恨不得让新员工在第一天就能投入到项目工作中；而此时由于需要“额外”学习整个软件系统的内容，整体学习周期拉长，比预期进项目的时间推迟了近一个月。但在HRBP充分的诊断和方案论证后，管理团队经过综合权衡，认可了课程的升级。

细节二：MiniTask助力消除代码低级问题

MiniTask是在沙箱中模拟软件实战的一个小任务，是如今新员工训练中的关键举措。其诞生之初的考量是，因为组织对研发质量有很高的要求，新员工经过一定周期的学习和锻炼后才能开发正式的产品代码；但是如果不进行实战训练，仅靠培训很难提升和检阅能力。在这样的矛盾中，四年前团队开始在仿真沙箱环境中通过模拟实战项目来提升和检阅新员工实际动手的能力。在随后的四年中，随着环境的变化，此MiniTask也一直在优化调整，如图5-26所示。

尤其需要提到的是“迭代2”变化的源头和故事。当时管理团队在质量管理活动中发现，近期开发过程中Lua（一种编程语言）的低级问题频发，追溯进去发现这个迹象由来已久，此前不过是被掩盖了。这种Lua编程的低级问题并非是有难度的问题，但数量较大，所以给研发效率和质量评价带来了较坏的影响。

追根溯源，HRBP发现因为Lua属于小众编程语言，因此在部门中“不受待见”。老员工普遍认为其不如做C++更有技术含量，更有获得高绩效和晋升的机会，因此纷纷将此类工作想方设法地交接给新员工。而新员工初来乍到，接到工作任务时都想用心做好，但苦于前期培训中并未将该小众语言作为重点，确实也不具备相应的能力，等他们发现老员工“心思”之后，也会逐步将工作交接给更新的新员工。

这是一个系统性的问题，需要从意愿和能力上解决。首先在定位和发展上，为Lua语言开辟新的晋升通道，回溯过往该领域的优秀人才，对其绩效和能力进行追认。其次在能力培养上，升级MiniTask题库和培训课程，将Lua语言的能力训练列入员工培训计划，让致力于该领域的员工有长期发展。

细节三：Check升级助力知识能力迁移

PDCA循环在学习和工作中发挥着至关重要的指导作用。在以往的新员工培养沙盘中，我们给新员工灌输了太多内容而缺乏及时的反馈和检验。而现在我们非常认同蘑菇效应和保龄球理论，新人必须经历磨炼，主管和导师必须时常给予辅导和反馈，因此在各个关键节点设置Check环节，进行多个闭环和复盘。

Check有不同的颗粒度和关注点，也有很多的形式。比如业务集训课程的Check主要关注新员工建立业务全貌的效果，采用业务答辩的形式。编码训练的Check主要关注新员工编码基本功和编程规范的养成，采用上机考察的形式。MiniTask实战演练的Check主要关注业务和编码的综合实战，采用模拟测试和讲解答辩的形式。在集训营的出营公告中将各阶段的Check评价汇总成报告，成为新员工转正的重要输入。这种Check方式不仅通过及时的辅导和反馈夯实了新员工的能力，而且带来了两个隐性的收获，在新员工的互相观摩中，形成了“比学赶超”的良性竞争氛围，同时也不会让转正成绩出现“惊喜”。

具体场景下的新员工训练微改进小结

在一个成熟团队的新员工体系化培养上，通过微改进来解决新员工心声和具体的业务问题，让企业新生力量快速形成贴近业务的战斗力。规划时的推演逻辑和实施后的总结效果，都显示了微改进的有效性和价值，如图5-27所示。

【专题心得】

2021年9月中央人才工作会议指出，坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才。这是继2010年全国人才工作会议之后，党中央在人才工作领域举行的最高规格会议，具有里程碑意义。

国家发展靠人才，民族振兴靠人才。企业人才的培育和发展是人才强国战略的重要组成。一个企业拥有的人才决定了这家企业的高度和竞争力。

• 任正非认为要善于发现人才并加快干部的循环流动，同时还要鼓舞正气上升，让更多的人成为英雄。与此同时，还要给英雄以更多锻炼，送到艰苦的地方奋斗，取得成绩后再送去重大项目或项目管理资源池去培训，让英雄走上通往将军的正确之路，带领更多人去取得更好的业绩。华为HR的价值主张是与广大主管员工建立互信机制，通过提升人力资本竞争力，驱动业务成功。
• 阿里特别强调在人身上一定得多花时间、多投资，要注重人才梯队的建设，培养干部。每个干部的成长，必须要踩过很多“坑”。做企业是通过组织、业务来塑造人，阿里叫“借假修真”；组织、业务都是“假”的，练出一批干部才是“真”的。阿里HR的使命是让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。

管理者用人做事或做事用人，无论在哪个层次，人与事都是不可分割的。工作要人事合一，管理者要雌雄同体。促人才是管理者和HR团队的关键责任。

• 在管理制度上，改变管理者自由生长的惯性，将团队管理、人才培养的责任正式赋予他们，同时提出明确的绩效考核要求；对组织中的关键角色，如讲师、师兄进行赋能和上岗认证，既是一种仪式化的责任赋予，也是一种成长的历练。
• 在人才的培育和发展上，要坚持人才的分类管理，制定适用于管理人才、专业人才、职员队伍的发展路径和对应的培育体系。
• 提供人尽其才的土壤，打造开放创新的氛围，对人才的开放包容关键在于放权和容错，严惩犯错就会趋于保守，包容犯错就会攻击向前。

回到本实践，人力资源专业模块大多以人才为核心，围绕人才在企业的生命周期而构建。新员工培养是企业人才生命周期的初始阶段，对于促人才有重要的意义，然而也是最易被忽视的工作。因为“太基础了”“难以做出比较优势”，同时“客户话语权不高”，导致较多HRBP在此减少投入，甚至美其名曰“萧规曹随”。

而我认为无论是“绩效论”还是“亮点论”都是值得商榷的，任何基础性工作只要潜心研究、用心雕琢，都是可以成为作品的，是可以“做出花儿”来的。正如本实践所描述的，HRBP基于对业务的敏感和场景的理解，建立从业务到人力资源的连接，在看似平淡无奇的细微设计之处尽显功力，从而产生“蛇打七寸”般精准的业务价值。

在新员工的培养中，降低门槛也是一种变相的能力提升。比如对于技术型复杂解决方案的销售，产品与解决方案的理解本身就具有极强的专业性。我们要求销售能够投入更多的精力在商机洞察、客情维系、服务保障上，因此也需要从组织层面考虑降低业务所需的能力门槛。如构建知识云，支持移动化快速查询；构建方案云，综合我们对各行业痛点的理解和对应的解决方案，支持按图索骥和定制化；构建客户演示云，展示我们的成功案例，使用富媒体的形式进行演示和解说，支持远程沙箱登录和操作。