4.4　管理模式提炼的注意事项

并不存在通用的最优管理模式，各个企业所处的环境，所拥有的内部资源，所处的生长阶段等因素不尽相同，所以在选择和设计具体管理模式时，应量体裁衣，不应只关注具体的管理模式的形式，而应就成功管理模式背后的深层因素进行分析，弄清其适用的具体条件和假设，从而寻找合适的管理模式，或创造条件以达到某种管理模式所必需的环境。

为了更好地理解和应用管理模式，需要对模式的背景情况、创新特点、特色做法、关键结果以及推广价值进行系统梳理，这样才能理解管理模式形成的逻辑和指导作用。

4.4.1　背景情况

所有的管理模式都是为了解决某类问题，或是行业痛点，或是顾客关注的焦点，或是企业遇到的瓶颈。

1. 行业难点和痛点

组织梳理管理模式，一定要先了解企业面临的问题，行业的难点和痛点是企业首先要考虑的。目前高速发展的行业均解决了行业难点和痛点，例如，快递行业和互联网行业。目前最成功的企业也是在各自领域里给出了最佳问题解决方案并取得良好效果的企业，比如，京东解决了电商产品质量保证和快速配货的问题，由此取得了快速发展。

2. 客户关注的焦点问题

组织应关注客户的需求和期望。顾客是组织绩效和质量、产品和服务的最终评判者。因此，组织必须考虑到所有的产品和服务的特性、特点以及所有有价值贡献的顾客的接触和支持模式，这样才能引来顾客，赢得其满意、倾向和忠诚，最终提升业务可持续性，达成由“顾客驱动的卓越”。“顾客驱动的卓越”包括对当前和未来两个方面的关注，既要理解当前的顾客需求，还要预计未来的顾客需求和市场潜力。顾客驱动的组织不仅要重视满足顾客对产品和服务基本需求的特性，还要重视使自身产品和服务区别于竞争对手的特征和特性。这种区别可基于创新的供应、产品和服务的组织供应、供应的定制化、多重接触、对外沟通机制、快速反应和特殊关系等。“顾客驱动的卓越”还要求组织具有“以顾客为焦点”的文化和组织敏捷性。

3. 企业发展的瓶颈

企业首先要解决当前面临的挑战，特别是瓶颈问题，这也是企业比较容易解决的问题，在解决这些问题的过程中会形成大量的经验和诀窍，可以通过知识管理系统把这些成果和做法固化。

问题的层次决定了管理模式的推广价值和适用范围。因此，组织在梳理管理模式时，要认真分析企业面临的管理背景，明确该管理模式提出的初衷，需要解决的问题，以及围绕这些问题的策划和思考。

4.4.2　创新特点

管理模式的关键在于创新，没有创新就没有工具方法的应用，更谈不上形成企业的管理模式。创新点可以从下面三个层次进行总结：

1. 全新模式

这是企业致力于追求的创新，特别是在出现全新行业、全新领域、全新业态时，往往可以形成全新的管理模式。

2. 方法上创新

结合企业的实际情况对原来的管理方法和工具进行改良，使其更适合国情和企业的实际情况。比如华为的集成产品开发（IPD）模式，是在IBM相关模式的基础上进行优化，形成了更适合我国国情的研发模式。

3. 应用上创新

纵观管理学发展史，管理方法和工具大量诞生于20世纪七八十年代，2000年之后，很少有全新的管理理论和管理方法被提出，更多的是在原来的理论和方法上进行扩展和深化，例如，早在1986年摩托罗拉就提出了六西格玛管理，而2000年提出的精益六西格玛是对六西格玛管理的改进；再如，1987年ISO 9000质量管理体系认证诞生，而到了1994年，美国三大汽车公司在ISO 9000基础上提出了QS 9000汽车行业质量管理体系认证，并使其逐步演化成ISO/TS 16949，进一步升级为IATF 16949。

因此，基于现有的管理工具和方法的创新和应用更为常见，即把传统的管理方法和工具应用于新的领域，从而取得意想不到的效果。

4.4.3　特色做法

模式的目的是推广和应用，因此，只有全面系统总结模式实践过程中的特色做法，特别是这些做法背后的逻辑和思考，才能更好地起到示范和指导作用。

1. 典型事件

模式的形成需要时间的沉淀，不是一朝一夕的事情。通过对组织发展历程的梳理，我们能全面回顾企业历史，总结成败，认真反思，更好地找出企业成功背后的逻辑和核心竞争力。

我们从企业发展历程，特别是重大转型事件，梳理每一阶段的得失，寻找公司延续的优良传统和做法，这些都是公司宝贵的财富，需要系统整理和总结。有时我们会发现，很多优良的传统和经验并没有被坚持和发扬。通过回顾历史，我们能更好地认清自己，发掘和提炼出适合自身的管理模式。

2. 工具方法应用

改革开放带来了新的理念和先进的工具方法，同时也撩拨着我们浮躁的神经，国内一度盲目引进外国的理念和工具。曾经有个企业的老板批评企管部，说隔壁的企业都有ISO 14000认证，我们怎么还在做ISO 9000认证，人家都引进8S了，我们怎么还是5S。虽然这是一个笑话，但是也反映了国内企业的浮躁情绪，恨不得有一剂灵丹妙药，企业马上就能进入世界100强。

4.4.4　关键成果

管理是一门实践的科学，只有验证有效的模式才是有意义的。管理学历史上提出了很多理论，只有那些经过反复的实践验证的，经过大量的企业应用取得成效的，才是好的理论和模式。

中国企业有很多经验，但大多数没有经过验证，就大张旗鼓地推广，最后往往惨淡收场。例如，张兴让的满负荷工作法、马胜利的一包就灵就是典型的例子。

只有经过实践验证的管理模式才具有推广价值，因此，组织在进行管理经验提炼时，一定要注意方法引进前后的绩效变化。组织不仅要统计改进后的成果，还要关注成果与设定目标的对比，以及改进成果的保持情况。因此，组织在制订改进计划和改进方案时，应设定改进目标及里程碑节点，并做好改进方案监测。改进成果不仅仅包括直观的经济和技术指标的完成，还应包括提升员工能力、促进技术进步、改善企业形象等综合绩效结果。

因此，我们在总结和提炼管理模式时，一定要总结这些管理模式的成效，不仅要关注财务和市场定量的绩效收益提高，还要关注内部效率提升、管理改善和员工能力提高等隐性绩效，同时，也要关注环境改善、可持续发展等社会绩效的提升。

4.4.5　推广价值

管理来源于实践，并在实践中不断发展，因此，我们不仅要关注新理论、新模式和新方法的提炼及总结，还要关注这些新理论、新模式和新方法的应用领域和推广价值，特别是对其他企业的指导作用。只有这样，我们的管理模式才能被更好地分享和应用，促进行业和社会整体进步。

在总结和提炼管理模式时，我们要把重点放在该管理模式对行业的贡献和起到的示范作用，以及对其他企业的借鉴意义上。管理模式推广应用的范围说明了管理模式的特色和有效性。

1. 组织内部推广

这类管理模式往往解决了企业的瓶颈问题，取得了可观的收益，因此，可以在单位内部同类部门或不同部门推广交流。内部对标往往就是在企业内部相类似的单位之间互相“比、学、赶、帮、超”，促进共同进步，每个单位都有自己的独门绝技，通过分享这些经验，企业整体管理水平就会得到提升。

2. 集团内部推广

这类管理模式往往解决了公司和集团的战略性问题，代表了公司和集团的战略方向。随着企业规模越来越大，管理一致性成了企业面临的最大问题。

大型集团内部管理面临的最大难题是各分、子公司之间管理的一致性。因此，很多集团内部通过对标管理，发现和挖掘不同领域、不同流程的有效做法和最佳实践，在集团内部进行推广应用，以提升集团的整体管理水平。

3. 地区、行业推广

各级政府质量奖和行业质量奖设立的目的，就是建立地区和行业质量奖励制度，通过设立质量奖，树立地区和行业标杆，宣传推广它们的成功经验和特色模式。获奖单位多是在解决行业难题、引领地区和行业经济发展方面表现突出的组织，它们的成功也促进了地区和行业的进步。

4. 全国推广

中国质量奖旨在推广科学的质量管理制度、模式和方法，促进质量管理创新，传播先进质量理念，发掘和树立在推进高质量发展、落实质量提升活动中的标杆组织，推广它们优秀的经验和管理模式，激励引导全社会不断提升质量水平，建设质量强国。

5. 国际推广

首届中国质量奖获奖组织中国航天科技集团提出的质量问题“双归零”方法，从企业标准、行业标准到国家标准，最终上升为国际标准（ISO 18238：2015《航天质量问题归零管理》），不仅解决了行业发展的难题，代表着中国正在由制造大国向制造强国转变，也标志着中国企业对世界管理领域做出了卓越贡献。