1.1 HRBP基本认识
随着管理的不断发展，单一的部门垂直管理已经不能满足企业管理的要求。于是在很多世界500强企业做变革和人力资源管理转型的过程中产生了新的管理模式，一种岗位应运而生—HRBP，同时也提出了对人力资源（Human Resources，HR）岗位的更高要求，即贴近业务和驱动业务。
1.1.1 HRBP的由来背景
在《人力资源冠军》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，人力资源管理专家戴夫·乌尔里克（Dave Ulrich）提出了人力资源管理部门的组织架构设计的框架—HR三支柱模型。
HR三支柱模型是HR变革转型的发展方向，能使人力资源管理部门从职能导向转型为业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，能够极大地提升HR的效率和效能。
根据“发现问题”“设计方案”“交付/执行”3类工作性质的不同，新型人力资源管理模式中，人力资源管理部门在企业中扮演的角色可以分成3类，分别是人力资源共享服务中心（Human Resources Shared Service Centre，HRSSC）、人力资源业务伙伴（Human Resources Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（Human Resources Center of Expertise，HRCOE）。HR三支柱模型如图1-1所示。
HR三支柱模型是从人力资源管理流程和核心业务流程之间相互作用关系的角度定位的，HRSSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务，HRBP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务，HRCOE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务。在人力资源管理流程上，这3种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。
图1-1 HR三支柱模型
随着企业的不断发展和市场环境的不断变化，人力资源管理的价值逐渐被很多企业认可，然而如何高效能地管理人力资源，很多企业并不了解。很多企业一开始把人力资源管理人员定位成后勤保障人员，发现问题后，想让人力资源管理人员转型，可又不知道如何实施这种转变。
HR三支柱模型恰好可以解决这类问题。随着HR三支柱模型在企业实践中的应用和发展，有的企业把HRBP、HRCOE和HRSSC变成了人力资源管理岗位名称或部门名称，有的企业则是在现有岗位的基础上，给不同岗位分别定义了这3种角色的职能。这两种用法分别对应了前言中HRBP的两层含义。
实际上，在一开始的企业实践中，很多企业对HRBP的定位就是一种特有岗位。仿佛只有从事这个岗位的人力资源管理人员才需要担负驱动业务发展的职责，其他人力资源管理人员不需要关注业务，不需要成为业务伙伴。
随着HRBP的逐渐发展，人们渐渐认识到在人力资源管理过程中，驱动业务发展不应只是某一类岗位的职能，而应是所有人力资源管理职能中都需要包含的。尤其是在没有按照HRBP、HRCOE和HRSSC来划分人力资源管理岗位或部门的企业中，所有的人力资源管理人员都应该成为业务伙伴，都应当关注业务，促进业务的发展。
1.1.2 HRBP的应用场景
在笔者的社群当中，有很多人力资源管理人员互相讨论问题。很多朋友聊着聊着，会发现彼此虽然在聊同一件事，但他们对这件事的看法和做法却完全不同。所以很多朋友感叹，人力资源管理真是一种奇怪的职业，一个企业一个样，而且很多模块没有标准做法，好像怎么做都对，也好像怎么做都不对。
其实这种现象是正常的。一方面是因为人力资源管理工作是要探究如何组织和发展人的。人本身就有着很强的复杂性和多样性，所以对不同类型的人群，应该采取不同的应对方法。另一方面是因为企业的规模不一样，发展阶段不一样，能够为人力资源管理付出的成本不一样，所以实施人力资源管理的方法和精细化程度就不一样。
总之，场景不一样，人力资源管理的做法就会不一样。这和一些相对具有确定性的职业是不同的。根据不同的场景和发展阶段，常见的人力资源管理有4个版本。这4个版本，其实就是实战中人力资源管理在企业管理中发展演化的过程。
如果把企业看成一台个人计算机或手机，人力资源管理的版本就像是这台计算机或手机操作系统的版本，HRBP方法论就像是一个计算机软件或手机程序。每种软件或程序都有适用的操作系统版本，如果版本不对，软件或程序没有办法被安装。HRBP并不是在所有人力资源管理版本下都适用的方法论。
人力资源管理的演化过程可以分成4个阶段，如图1-2所示。
图1-2 人力资源管理发展演化的4个阶段
人力资源管理的第1个阶段是人力资源管理的起源形态，也就是人力资源管理1.0版本。这个时期的人力资源管理工作更像是从行政办公室分出来的一块业务。
这个时期人力资源管理的主要功能就是保证企业不违反劳动法，给员工办理一些基础的手续，以及处理大量的行政事务工作。在这个阶段，很多企业的行政办公室和人力资源部门是不分家的，叫人事行政部或行政人事部。
严格说起来，这个时期的人力资源管理工作不应该叫人力资源管理，应该叫人事管理或劳资管理。在这个时期，把行政办公室和人力资源管理部分开的企业，一般负责人力资源管理工作的人员所在的部门也不叫人力资源部，一般叫劳资部或人事部。
很多比较大型的初创企业刚成立的时候会成立人力资源部，可能会设置一个或多个人力资源管理岗位。虽然有专门的人力资源部，但其实这些部门员工所做的工作，很可能依然是人事部或劳资部这个级别的工作。
人力资源管理的第2个阶段是人力资源管理阶段，也就是人力资源管理的2.0版本。这个阶段的人力资源部开始承担比较多的职能，主要作用是给企业提供源源不断的人才支持，保证人才的数量和质量能满足企业的需要。
这时候的人力资源管理开始转向一系列的人力资源管理实践，人力资源部的工作开始专注于如何招聘人才、如何培养人才、如何做薪酬设计、如何做继任者计划等围绕人才管理的工作。
人力资源管理的第3个阶段是战略人力资源管理阶段，也就是人力资源管理的3.0版本。这个阶段的人力资源部已经不仅关注人才的管理和开发，还更加关注组织本身。这个阶段的人力资源管理工作的标志是人力资源管理开始逐渐和战略紧密结合在一起。
人力资源部要根据企业战略规划，专注于组织机构的设计和人力资源管理系统的设计。HRBP的概念，实际上在这个阶段才开始出现，而且在这个阶段，才能得到比较良性的定位和发展。
很多企业实施HRBP方法论失败的原因是人力资源管理的版本太低，例如企业当前人力资源管理只是1.0版本或2.0版本，虽然有HRBP的定位，但实际从事人力资源管理工作的人员将大量的时间和精力用在行政事务工作或者人力资源管理事务工作中，无暇顾及HRBP的定位。
事实上，就算企业已经到了人力资源管理的3.0版本，HRBP的理念能否落地应用还和企业推行HRBP的方式有很大关系。
人力资源管理的第4个阶段是战略人力资本管理阶段，也就是人力资源管理的4.0版本。这个阶段的人力资源管理不仅关注企业内部，还更加关注企业的外部环境和成长；不仅盯着企业内部的情况，还能够看到企业以外的变化，同时思考如何改进企业的管理模式。除了能做好前3个阶段的人力资源管理工作之外，这个阶段的人力资源管理和企业经营联系得非常紧密，更接近股东、接近顾客、接近投资人。
我国很多企业的经营发展情况和盈利情况虽然很好，但人力资源管理的版本和很多世界500强企业比起来普遍比较低。这当然不是因为我国企业管理者的能力弱，主要是因为很多世界500强企业的发展历程比较长。对于企业的经营管理和人力资源管理，很多世界500强企业已经把该走的路走过了，该犯的错误也已经犯过了。
近几年的世界500强企业平均年龄都超过100岁，有超过200家世界500强企业的发展历史超过100年。相比于这些企业，即使我国已经有越来越多的企业上榜世界500强，但大部分企业相对来说比较“年轻”，在人力资源管理方面经常会出现经验不足的情况。
很多世界500强企业已经到了第4代接班或完全职业经理化了，但我国很多企业还处在从第1代到第2代的转型期。也就是说，很多世界500强企业的人力资源管理水平已经是3.0或4.0版本，而我国很多企业的人力资源管理还处在1.0或2.0版本。
推行HRBP方法论需要企业的人力资源管理达到3.0及以上的版本。
在人力资源管理的1.0版本，人力资源管理人员的角色是执行者，承担着与人力资源管理和行政管理相关的执行工作。
在人力资源管理的2.0版本，人力资源管理人员的角色是人力资源工作专家，工作重点是充分发挥人力资源管理职能。
在人力资源管理的3.0版本，人力资源管理人员的角色是业务伙伴，要学会将业务战略转换成人力资源管理战略，工作的重心应当围绕业务。
在人力资源管理的4.0版本，人力资源管理人员的角色不仅是业务伙伴，还是战略伙伴，不仅能够推进企业战略的实现，还能够推进企业的战略转型。
当企业的人力资源管理版本在3.0以下的时候，可以尝试引入HRBP方法论，要形成聚焦业务和围绕业务开展工作的思维，但不应对人力资源管理工作有过多要求。这时候如果盲目推行HRBP方法论，往往适得其反。
当企业的人力资源管理版本在3.0及以上的时候，应全面推行HRBP方法论，要让人力资源管理工作形成对战略的连接性和对业务的支持性。判断HRBP方法论是否得以实施的标志并非是否设置HRBP岗位，而是人力资源管理人员的工作内容是否贴近业务、能否驱动业务发展。
1.1.3 HRBP的功能定位
当人力资源管理的版本比较低时，HRBP的职责和功能通常以事务型工作为主，以管理型工作为辅，几乎很少能够接触到战略型工作。此时，HRBP的职能工作分类和占比情况如图1-3所示。
图1-3 人力资源管理版本较低时HRBP的职能工作分类和占比情况
随着人力资源管理版本的不断提升，HRBP的职责和功能将会发生变化，变成以管理型工作为主，以战略型工作为指导，以事务型工作为辅的结构。此时，HRBP的职能工作分类和占比情况如图1-4所示。
图1-4 人力资源管理版本较高时HRBP的职能工作分类和占比情况
当然，HRBP不应盲目提高自身的战略属性和管理属性，把人力资源管理变成一种“高高在上”的工作。HRBP应花更多的时间和业务部门的管理者一起，参加业务部门的各种会议，甚至与客户深入接触，参加某些客户会议，而不是坐在办公室里纸上谈兵。
HRBP要成为每个业务部门负责人在招人、用人、育人和留人等人力资源管理方面的智囊，为他们出谋划策，为他们解决难题。为此，HRBP的主要工作内容如下。
（1）引进人才，与部门负责人确定招聘需求，看得准人，对选拔人才提出建议。
（2）使用人才，发挥人才优势，合理搭配人才，充分运用人才。
（3）培养人才，建立人才梯队，发展人才，帮助人才做好职业发展规划。
（4）留住人才，了解人才需求，稳定人才队伍，凝聚人才。
（5）优化人才，帮助部门负责人识别低绩效员工，有效处理低绩效员工。
（6）激励人才，有效表扬员工，对高绩效人才实施合理嘉奖。
（7）传播文化，帮助企业传播企业文化和价值观。
（8）战略落地，将战略层面的计划落实到部门。
（9）促进沟通，帮助部门负责人和上下级之间、业务部门之间有效沟通。
（10）协助管理，提升业务部门负责人的领导力，协助其优化工作流程，实施内部管理。
1.1.4 HRBP的角色模型
HRBP的角色模型可以使用V-CROSS模型。V-CROSS分别代表着6种角色。
第1种角色是传承核心价值观的驱动者（Value，取首字母V）。要扮演好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）端正态度：HRBP要在团队中传播、传达、传承企业的核心价值观，让团队成员感受到企业核心价值观无处不在。
（2）推动文化：HRBP要在团队中推进企业文化建设，让团队感受到企业倡导的文化并不只是口号，而是能够落地的行动。
（3）人才选留：HRBP要选拔出与企业核心价值观和企业文化相符的员工，逐渐淘汰掉与企业核心价值观和企业文化不符的员工。
（4）团队建设：HRBP要以企业的核心价值观和企业文化为指导做好团队建设。
第2种角色是组织变革的推动者（Change Agent，取首字母C）。要做好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）组织诊断：HRBP要能够进行组织诊断，发现组织层面存在的问题，帮助组织找到问题的根源。
（2）问题评估：HRBP要评估当前组织的问题大小和风险情况，根据重要性和紧急程度，设定解决问题的优先级顺序。
（3）变革实施：HRBP要根据问题和风险的情况与相关的责任人沟通，制定相应的组织变革方案，报相关管理者审批后，推进实施。
（4）评估改进：HRBP要在组织变革实施的过程中，进一步发现问题，解决问题，并将好的做法固化到制度或流程中。
第3种角色是员工关系的维护者（Relationship Manager，取首字母R）。要做好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）员工访谈：HRBP要定期进行员工访谈，随时了解和掌握员工的思想动向。
（2）员工健康：HRBP要关注员工的身心健康，关注员工工作环境的安全情况，当发现员工身心健康出现问题或工作环境存在安全隐患时，要帮助员工及时采取行动。
（3）工作氛围：HRBP要调节员工的工作氛围，要关注员工的满意度和敬业度，通过创造良好的工作氛围，提升员工的工作积极性。
（4）应急处理：HRBP要有能力处理员工的一些突发状况，例如员工投诉、绩效申诉、员工矛盾冲突、劳动争议等。
第4种角色是人力资源管理流程的运营者（Operator，取首字母O）。要做好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）工作计划：HRBP要围绕业务需求，制定人力资源管理工作的计划。
（2）采取行动：HRBP要保证相关人员按照工作计划采取行动。
（3）过程纠偏：HRBP要在执行工作计划的过程中发现工作计划的问题，及时纠偏。
（4）管理提升：HRBP要提升各业务团队管理人员的领导力，保证团队层面的人力资源管理工作能够通过团队管理者得以落实。
第5种角色是人力资源解决方案的集成者（Solution Integrator，取首字母S）。要做好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）理解需求：HRBP要理解业务的需求，并运用组织诊断工具将业务需求转化为人力资源管理工作的需求。
（2）制定方案：HRBP根据业务需求和人力资源管理需求制定相应的解决方案。这里的解决方案应当与业务部门达成一致。
（3）落地执行：HRBP要保证制定的方案能够落地执行，执行过程中如果遇到困难或资源障碍，应当及时查找原因，及时调整。
（4）总结回顾：HRBP要定期总结、回顾方案执行过程中的问题，在制度或流程上做出调整，为今后方案的执行提供参考。
第6种角色是战略伙伴（Strategic Partner，取首字母S）。要做好这个角色，HRBP需要做好如下关键业务活动。
（1）理解战略：HRBP要参与企业战略的规划过程，并理解企业的战略意图。
（2）外部视角：HRBP要分析企业外部的环境情况，并寻找机会点和差距点。
（3）连接战略：HRBP要制定人力资源管理战略，并确保与企业战略连接。
（4）执行战略：HRBP要保证企业战略和人力资源管理战略落地实施并有效执行。