前言

什么是HRBP？

HRBP（Human Resources Business Partner，人力资源业务伙伴）其实有两层含义。

HRBP的第一层含义是一种比较狭义的理解，它指的是一种岗位名称。这层含义很多人力资源管理者都听说过，而且可能都从事着HRBP的岗位。在这层含义中，HRBP岗位可以有集团公司层面的HRBP，有各子公司层面的HRBP，有各业务单元层面的HRBP，有各业务部门层面的HRBP，有各项目团队层面的HRBP，也有专属岗位层面的HRBP。

同样的HRBP岗位，对应的权限、职责和薪酬水平差异却是很大的。根据HRBP的职级高低，职级最高的HRBP可以是总公司的人力资源副总裁（Human Resource Vice President，HRVP），直接向总公司的总裁（最高管理者）汇报；职级最低的HRBP可以是最普通的员工级别的人力资源管理者，向职级最低的管理层汇报。

HRBP的第二层含义是一种比较广义的理解，表示人力资源管理者实施的人力资源管理工作要贴近业务，或者说人力资源管理者要贴近业务实施人力资源管理，成为业务伙伴。在这层含义中，HRBP可以被理解为一种方法论，也可以被理解为能够驱动业务、成为业务伙伴的人力资源管理者。这比单纯把HRBP看成一种岗位更具有普遍适用性，也更有价值。

事实上，人力资源管理者要做好人力资源管理工作，要想为组织创造价值，就必须围绕业务、贴近业务、驱动业务，要做好对业务的支持，或者成为开展业务不可分割的一部分。在这层含义下，要做到这些，人力资源管理者就应当把自身定位为HRBP（作为业务伙伴的人力资源管理者）。

本书正文中提及的所有“HRBP”不仅是指HRBP岗位，还统指一切能够成为业务伙伴、驱动业务发展的人力资源管理者，是比较广义的理解，也泛指人力资源管理者成为业务伙伴的方法论。所以本书不仅能够用来指导HRBP如何做好工作，还能够用来指导人力资源管理者如何贴近业务、如何驱动业务、如何发展业务。

在本书广义的HRBP中，同样可以有集团公司层面、子公司层面、业务单元层面、业务部门层面、项目团队层面或专属岗位层面的HRBP，这种划分主要和人力资源管理者的岗位与职责的属性有关。

在笔者接触过的有HRBP概念的企业当中，HRBP的定位差异特别大。每个企业对HRBP的定位都不尽相同，就算在一个企业里面，随着业务的发展和认知的迭代，对HRBP的定位也会发生比较大的变化。

有的企业虽然设置了HRBP岗位，但运行一段时间后，发现这个岗位成了“鸡肋”，似乎变得可有可无。在这类企业当中，HRBP岗位的人员也很苦闷，因为定位不清，自己做的工作看不到业绩，也很难评估自身岗位存在的价值。

针对这类问题，互联网上有很多解析HRBP该如何定位、如何开展工作的文章。有的人说应该这样定位；有的人说应该那样定位；有的人干脆说HRBP就不应该存在，说HRBP这套方法论根本不适合我国企业。互联网上这些文章的观点，在特定环境、特定场景中，都有一定道理，很难判断对错，只能根据场景谈适合或不适合。

HRBP这个岗位应不应该存在其实并不重要。回归人力资源管理的本源来看，重要的是每一个从事人力资源管理工作的人员不应该只盯着自己的岗位职责，而应当清楚业务发展才是自身岗位存在的价值。所以每一个人力资源管理人员都应该关注业务、围绕业务开展工作，成为业务伙伴。

针对人力资源管理从业人员如何成为业务伙伴、如何驱动业务发展、如何围绕业务开展工作，笔者结合自身的从业经验、曾经参与的管理咨询项目以及一些知名企业的管理方法，将这些知识总结成方法、工具和案例。希望通过本书，读者能快速掌握成为HRBP的方法。

带着问题学习是非常有效的学习方法。建议读者拿到本书后，不要马上从第一个字看到最后一个字；而是先带着问题，根据当前企业的具体情况，选择最薄弱的环节，查找本书中的操作方法，根据企业实际状况，思考、制定、实施和复盘解决方案。

当具体问题得到缓解之后，读者可以由问题点切入，查找知识点；由知识点延伸，找到流程线；由流程线拓展，发现操作面；由操作面升华，全面掌握成为优秀的HRBP的方法。这时候再从整个体系的角度，自上而下地看问题，又会有新的、更深刻的认识。

笔者总结了一个ABC学习原理：看到的是A，学到了B，应用时变成了C，这是真正的学习成长。但很多人不是这样，他们是看到了A，学到了A，就只会用A，结果用的时候发现A没有解决问题，就说A没有用，这其实是“死读书”的表现。

当人们看到A时，能不能学到B，这需要总结、归纳、发散能力；学到B时，能不能用出C，这需要对场景进行观察、思考，同时对B不断练习、不断复盘、不断调整，这也是一种行动力。所以学习能力，从来都不是一种单一的能力，而是能够发散思考、举一反三并在实际应用时灵活变通的能力。

祝读者能够学以致用，更好地学习和工作。

本书若有不足之处，欢迎读者批评指正。

本书特色

1.通俗易懂、案例丰富

读者拿到本书后能够看得懂、学得会、用得上。本书包含丰富的实战案例，让读者能够快速掌握如何成为一名合格的HRBP、如何驱动业务、如何服务业务。

2.上手迅速、模板齐全

本书把大量复杂的理念转变成能在工作中直接应用的、简单的工具和方法，并把这些工具和方法可视化、流程化、步骤化、模板化，让初学者也能够快速上手开展工作。

3.知识点足、实操性强

本书涉及大量的知识点。知识点的选择立足于解决工作中的实际问题，有助于读者掌握成为HRBP必需的方法论和工具。

本书内容及体系结构

本书主要介绍人力资源管理人员如何驱动业务、如何发展业务、如何成为优秀的HRBP。本书的主要内容及体系结构如下。

第1章 HRBP驱动业务方法与工具

本章分成3部分：第1部分主要介绍对HRBP的基本认识，包括HRBP的由来背景、应用场景、功能定位和角色模型；第2部分主要介绍HRBP创造价值的方法，包括HRBP为何做、做什么以及怎么做；第3部分主要介绍HRBP驱动业务的方法，包括商业模式画布、业务驱动工具、服务业务工具、设定标准方法和设计流程方法。

第2章 HRBP人力规划方法与工具

本章分成3部分：第1部分主要介绍组织与战略规划方法，包括组织诊断工具、战略分析工具、战略选择工具、人力资源规划、人力部门设计；第2部分主要介绍部门权责利划分方法，包括权责利问题查找方法、权责利划分应用工具、权责利划分实施流程、权责利划分注意问题；第3部分主要介绍岗位分析评估与效率提升方法，包括岗位分析方法、岗位评估矩阵、提升效率方法。

第3章 HRBP招聘选拔方法与工具

本章分成4部分：第1部分主要介绍岗位定编的方法，包括企业预算定编法、劳动效率定编法、业务数据定编法、行业对标定编法；第2部分主要介绍提升招聘满足率的方法，包括人才招聘4P模型、人才招聘成功的方法、中小企业吸引人才的方法；第3部分主要介绍面试实施方法，包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、单人/集体面试、电话面试、视频面试的实施方法；第4部分主要介绍员工入职操作方法，包括入职前的准备内容、入职手续办理流程、用人部门交接方法、入职信息填写注意事项、入职常见风险防控。

第4章 HRBP培训开发方法与工具

本章分成4部分：第1部分主要介绍培训计划编制方法，包括基于人才培养、基于绩效提升和基于体系建设的3种培训计划编制方法；第2部分主要介绍培训项目设计方法，包括培训课程结构设计、培训课程开发步骤、培训内容框架设计；第3部分主要介绍培训成果转化方法，包括培训结果评估方法、培训效果转化方法、培训成果追踪方法；第4部分主要介绍员工职业发展方法，包括员工职业生涯规划、员工个人发展计划、员工职业能力开发、员工职业适应工具。

第5章 HRBP绩效管理方法与工具

本章分成3部分：第1部分主要介绍绩效指标分解方法，包括三层分解法、价值结构法、战略地图法；第2部分主要介绍绩效管理工具实施方法，包括OKR、KPI、KSF、MBO、BSC、360度评估的实施方法；第3部分主要介绍绩效管理程序实施方法，包括指标分解、绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、结果应用实施方法。

第6章 HRBP薪酬管理方法与工具

本章分成4部分：第1部分主要介绍薪酬方案设计方法，包括薪酬方案设计策略和流程、薪酬制度编制方法、薪酬方案制度注意事项；第2部分主要介绍高管岗位薪酬设计方法，包括高管薪酬组成、薪酬模式、薪酬策略；第3部分主要介绍销售队伍薪酬设计方法，包括销售岗位薪酬结构整体设计和分别以市场开发、业绩提升、激活团队为导向的销售提成设计策略；第4部分主要介绍其他岗位薪酬设计方法，包括技术、生产、采购、客服、质管、安环岗位的薪酬设计。

第7章 HRBP员工激励方法与工具

本章分成3部分：第1部分主要介绍正面激励方法，包括尊重员工、关爱员工、发现优势、表扬员工、即时奖励的方法；第2部分主要介绍负面激励方法，包括挫折激励、实施批评、实施惩戒的方法；第3部分主要介绍荣誉激励方法，包括榜样激励、创造荣誉和分享荣誉的方法。

第8章 HRBP团队管理方法与工具

本章分成5部分：第1部分主要介绍目标计划制定方法，包括制定目标和计划的方法、工作评估的工具；第2部分主要介绍引导员工参与的方法，包括员工行为引导工具、鼓励员工参与方法、员工预期管理工具；第3部分主要介绍集思广益的实施方法，包括群体思维发散方法、群体智慧激发工具、员工思维引导方法；第4部分主要介绍文化保障传播方法，包括企业文化保障方法、传播推广、提炼设计；第5部分主要介绍高效组织会议方法，包括会议筹划筹备方法、会议主题和时间安排、会后工作落实方法。

第9章 HRBP员工关系管理方法与工具

本章分成3部分：第1部分主要介绍员工沟通的方法，包括员工沟通工具、员工访谈方法和提问引导方法；第2部分主要介绍员工调查方法，包括员工满意度调查、员工敬业度调查和合理化建议征集方法；第3部分主要介绍异常状况处理方法，包括员工冲突应对、员工对抗处理、员工投诉应对、劳动争议处理方法。

第10章 案例：阿里巴巴的政委体系

本章分成4部分：第1部分主要介绍阿里巴巴政委体系的推行，包括政委的由来、原理和创新；第2部分主要介绍阿里巴巴政委的设置，包括政委的架构、定位和选拔；第3部分主要介绍阿里巴巴政委的工作，包括政委的工作原则以及在选人、育人、用人和留人方面的工作；第4部分主要介绍阿里巴巴政委的启示，包括政委体系适合的企业类型、落地注意事项和发挥作用的标志。

本书读者

HRBP岗位从业人员；

人力资源管理各级从业人员；

分管人力资源管理各模块的专员、主管、经理、总监、副总经理；

企业各级管理者；

考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员；

各高校人力资源管理专业的学生；

需要人力资源管理实战工具书的人员；

其他对人力资源管理工作感兴趣的人员。