第7章 纽崔莱之路

我们在亚马孙地区发现了一种“神奇”的植物，我们后来用它制造了安利清洁用品。这段经历挺有趣的。那种被我们当成“大发现”的植物，其实在加勒比海地区随处可见。我们并不是一开始就想把它当成原料的，这个转换过程，也拐了好几道弯呢。

虽然跟赚钱讨生活比起来，旅行实在是一件很舒服的事情，但南美洲的冒险一结束，理查和我就立刻回到美国合伙创办了杰—理贸易公司，进口海地的桃花心木器。当时，礼品界竞争非常激烈，我们两个在这方面又是“菜鸟”，一切都要从头开始。我们到处奔走，对百货公司采购部和礼品店用尽了三寸不烂之舌。就这样，我们的进口生意竟然做起来了，还帮杰—理贸易公司赚到了第一桶金。

我一直深信，想要创业的人，内心深处一定有一种力量，让他只想当老板，不愿意永远都当“打工仔”。我妈妈常提起，我小时候就把“我自己来！”当成口头禅，坚持独立完成自己的事情，不愿意让她帮忙。

进口生意成功之后，我们的胆子也变大了，自认为只要是有利可图的事情，就可以毫不犹豫地去干。有段时间，我们在大急流城附近从事冰激凌推车的生意，还和另一位朋友彼得·普赖斯合开了大急流玩具公司，自产自销有专利权的摇动木马。理查是公司总裁，彼得是副总裁，我是财务主管兼秘书。不过这家公司的经营状况只能用“惨”来形容。我们生产的木马品质没得挑剔，不过售价高，上市的时机也不好，根本没人买。这是我们创业生涯早期的一次挫败，摔得大伙鼻青脸肿。后来结束公司的时候，为了让股东们的损失降到最低，我们用原价购回了所有股权，着实亏了一笔钱。

我们还开过一家专营烘焙糕点批发和零售的公司，叫史东面粉制品公司。虽然“有机食品”概念近年来才开始受到追捧，但其实在很早以前，我们就挨家挨户地推销用有机面粉制作的东西了。我们甚至还针对某些产品开发了邮售市场。经营这家公司让我们知道，当市场过于分散时，为了保证产品品质，可以利用一个中央制造部门来统一供货。直到1955年我们卖掉史东面粉制品公司前，它的业绩还一直相当稳健。

回想起来，早期的飞行训练班，杰—理贸易公司早期经营的各类生意，都让我们学到很多做生意的窍门，对日后创立安利公司有非常深远的影响。这些经历还让我们磨炼出了“好身手”，去迎接一生中最大的机会。

我们在南美洲冒险的时候，表哥尼尔·玛斯坎特就向父亲推销了一种叫纽崔莱的营养食品。父亲服用过一段时间之后，就向我力荐它好处多多。虽然我们并不觉得这东西能赚大钱，但想着反正公司要找门路，就在父亲的催促下，和尼尔约好了见面谈一谈。

1949年8月，我独自去赴了这场约会，尼尔跟一位芝加哥来的合伙人给我全面地介绍了纽崔莱。深谈之下我了解到，表哥就靠这小小的锭片，每个月收入1000美元，在那个时代，这可不是小数目。收入高，投资低，风险小，这不就是我和理查要找的生意吗？当时我立刻买了两盒纽崔莱和一套销售人员用的企业资料。不过我也和尼尔事先说明，理查要是不同意，这生意就得作废。等理查回来，我给他介绍了纽崔莱。开始他也半信半疑的，但等我转述了尼尔的话之后，他也同意了。不过，这个小小的维生素，有什么搞头呢？在不了解它之前，很多人可能都会这么想。但知道它能赚钱，态度可就不一样了。于是，我们公司又多了一项生意，成为纽崔莱的直销商。当时看起来无足轻重的一个决定，却给我们的事业和生活带来了翻天覆地的变化。

拿到货的隔天，一位喜欢我们的杂货店的老先生，因为想给我们的生意讨一个好彩头，就买走了我们的第一盒纽崔莱。但我们很快就发现，要赚这个钱并不容易。在那个大多数人都认为吃维生素就是浪费钱的年代，即使我们四处奔波，跟朋友推销，但两个礼拜过去了，我们也没再开张。我们这家纽崔莱直销商，空有其名。在初期失利之后，我们开始怀疑，月入1000美元根本就是开玩笑嘛！所以，我们就把精力转到别的生意上了。

后来，尼尔邀请我们去芝加哥参加纽崔莱直销商会议，虽然对这项事业已经不抱希望，但我跟理查还是开车去了。在那次有150人参加的大规模会议中，每个人看起来都相当体面，而且对销售维生素都充满热情。其中更有不少人已经卖出心得，业绩相当好。还有人竟然把原先还不错的工作辞了，全职销售纽崔莱，结果赚了更多。当然也有一些和我们一样的“菜鸟”，不过他们眉飞色舞、充满干劲和热忱的状态，让我跟理查感到很惭愧。有些人还被请上台分享他们销售纽崔莱的成功经验，希望可以借此提升整体的销量。经过这次会议，纽崔莱对我们而言，好像又有希望了。

全力以赴

从芝加哥回家的路上，我们俩决定停掉其他生意，专心销售纽崔莱。一回到大急流城，我们马上跟霍尔街的加油站站长大力宣传纽崔莱，成功说服他买了一盒。我们两个太兴奋了，都没有来得及仔细分析一下，到底老板是真的想补充营养还是不好意思拒绝。

我们先以100个客户为目标。如果以平均每盒单价20美元来算，一个月卖出100到120盒，我们分四到五成，那么就能达到月入1000美元了，而且我们还可以吸引更多志同道合的伙伴一起销售。我们在附近地区的周刊上登广告，只要有人回应，我们马上去拜访推销。我们还想在大急流城机场餐厅的地下室召开创业说明会，邀请所有对直销纽崔莱有兴趣的民众参加。我们坚信通过广告宣传，应该能吸引100多个人。结果，只来了8个看起来非常冷漠的人。戏还是得硬着头皮唱下去，我先表示了欢迎，然后放了介绍纽崔莱的影片，不过他们个个看起来兴趣索然。等我们全部介绍完，台下静悄悄的，谁也没举手发问。然后，他们沉默着从门口列队而出，只留下目瞪口呆、不知所措的我和理查。经过那么久的努力思考和筹划的创业说明会，却失败得如此彻底，这让我们觉得很沮丧。我们两个一边收着东西，一边想着到底是哪儿疏忽了。突然门开了，一位参会者走进来说：“也许该告诉你们，我们也是这个地区的纽崔莱直销商。看到你们的广告，想过来看一下你们干得怎么样。”话一说完，他就转身，跨步而出。

这真的是雪上加霜的打击。我们不仅明白了先前的广告没效果，还知道了竞争对手早就存在了。不过我们还是不死心，继续刊登广告，在机场餐厅开说明会。我们沿用了之前的流程。介绍部分由理查挑大梁，我负责帮忙回答问题和放映影片。幸运的是，在第一次灾难式的说明会之后，我们的生意渐渐有了起色。我们也有了一个小小的销售组织，第一年总销售额是85000美元。

这个成绩真的来之不易！我们似乎“蒙对了”正确的销售方法。去拜访客户的时候，借给他一份《如何更健康？》的册子，里面是一些消费者的使用感受和产品证言。然后等我们去取回册子时，再跟他详细介绍下产品，敲敲边鼓，生意就这么做成了。

销售纽崔莱一年之后，我们和其他几位直销商突发奇想，开车去了纽崔莱加州的工厂参观。我们最主要是想去开开眼界，看看我们到底加入了一个怎样的公司。客观来说，工厂是小了点，但是有模有样，给人的印象很不错。我们从这次参观体会到，让营销人员参观总部，对建立信心非常重要。

我们不断地积累经验，举办的说明会规模越来越大，效果也越来越好。不过还是有不如意的时候，有一次我们要在密歇根的兰辛举办大型说明会，前期在电台、报纸上大力宣传，还在街上派发传单。这么大的阵仗让我们觉得会场一定会爆满。

结果，那晚只有两个人来。在能够容纳200个人的会场，对着两个人说话，实在是尴尬得要命。回程路上我们都很沮丧，我对理查说：“宣传做得那么大，还是没有人来，是不是放弃会比较好？”理查听了之后，一脸的不知所措。不过，没过几分钟，他就抬起头来，信心满满地对我说：“我们不能因为一次失败就打退堂鼓！我们实验过了，这绝对是个可行的方法。而且，有些直销商的业绩已经快超过我们了。”被他痛批一顿之后，我们马上就开始思考怎么办好下一次说明会。这就是我认识的理查，乐观而固执。如果你认为我们的成功有秘诀的话，也许是“坚持和热忱”给我们提供了源源不断的动力。

虽然我们两个曾经是直销“菜鸟”，但是在我们不断的尝试和坚持中，我们发现了几个简单的成功原则。

第一个原则，要对自己的产品有信心。如果你自己都不相信你的产品，就绝不会有人相信你。我们对纽崔莱的功效一直深信不疑。直到现在，我还会定期服用纽崔莱。如果我们不是对它很有信心，我们就不会在1972年收购了纽崔莱公司。今天，我们还是会鼓励安利的营销人员多多使用自己公司的产品。只有营销人员亲自使用，相信公司产品，才能把它的优点更加清晰地告诉客户。

第二个原则，是要有争取成功的决心。不管什么事业，总会有沉浮起落。许多人在遭遇第一个困难时就缴械投降，最终创业失败。用逃避来面对阻碍，并不能阻止失败到来，反而是自取其辱。有耐心就会有回报，如果规划合理、稳妥的话，大部分的倒退或者停滞，都会是暂时的，一时的损失之后，就会是长远的利润。

第三个原则，是个人的投入。以我们为例，我们必须了解整个销售组织的情况，才能对产品和销售策略做出最好的判断和选择。为了跟每个员工和营销人员保持密切联系，理查和我创设了安利公司“有话直说”的月会。我们鼓励各地区的员工，如果想要亲自向我们反映问题，就需要轮流来参加这个月会。这种面对面的沟通，不但让我们了解到很多问题的症结所在，还能起到集思广益的作用。现在，我和理查的儿子分别接任安利的董事长和总裁，他们也延续了月会的传统。过去几十年，我们利用安利所有的“企业”号游艇，招待各地区的最佳营销伙伴。一方面是对他们辛勤的工作表示感谢，另一方面也是想要了解他们对公司政策的看法，以及他们对新产品的意见。现在，新技术的应用更是提高了我们和营销人员沟通的效率。

以个人为重心

纽崔莱公司在组织上采用的是一种分散的结构，我们觉得这比较合适。一般的民间企业，个人获得的报酬，大都取决于整个公司的经营状况。而且集中管理式的公司结构，会让个人活动受到大结构的限制和压抑。虽然集中的管理结构有其不容置疑的优点，但是它也有着非常明显的缺点。仅由少数经理人、董事会和部门主管来管理所有员工，会给那些以创意为主的部门带来很多限制。那些制度僵化的大型企业，每年都迫使成千上万名非常优秀的员工离职。但纽崔莱不同，每个营销人员都可以成立自己的公司，总公司只处理那些通过集中化管理更高效的事务，如生产、财务、法务、产品研发等。纽崔莱这套直销制度，不仅让营销人员能够充分发挥个人创造力，还让研发、制造等部门产生了规模经济效益。而集中与分散兼容并蓄、相辅相成所带来的利益，也切实地落实到了消费者身上，让他们享受到高品质的产品和更完善的服务。

一般企业的最高层，只有少数人，包括董事长、总裁、副总裁等，下面是各部门主管，再下面是众多的员工。不过要是谈到销售部门，纽崔莱显然比传统企业更灵活流畅。跟一般企业相比，纽崔莱的最大不同是它把重心放在营销人员身上，而不是团体。那些营销人员在销售事务上，有十足的自主权。一般企业分层负责、层层节制，但纽崔莱的营销人员是一个个独立的，他们可以相互合作和公平竞争。同时，总公司也会采用多种方法强化个人能力，让每个营销人员可以凭自己的本事，赚取更多的报酬。你不必在经理人或主管面前力求表现，你只需要踏实肯干，就能获得很好的报酬。每个人都可以加入纽崔莱，不需要资历，不必面试，也不管你的学历如何，更无须做什么身家背景调查，过去有没有销售经验都无所谓，任何人都可以开创自己的一片天地。

任何人刚开始创业，都需要一大笔启动资金。他们可能向亲朋好友借款或者从银行贷款。不过，有很多还在初创期的公司都被沉重的债务压垮。而加入纽崔莱，就没有这些顾虑，你不用承担生产制造部分的资金，创业成本很低，即使你想要退出，也不会有任何资金和债务的后顾之忧。

理查跟我每当受到挫折的时候，我们就提醒自己，只要我们坚持信念拼命干，再给它一点时间，一定会成功。

这种“分散”的管理结构，不仅让纽崔莱得以崛起，也让安利茁壮成长，后来甚至进入了政府公众事务领域。不过，很快现实就给我们上了一课，让我们清楚地认识到，如果不能秉持正直、诚信的原则，那么再好的组织结构、再好的创业环境都无能为力。