管理双杀效应

上述看法肯定是有问题的，而且这种问题在互联网和数字化时代会暴露无遗。这就是让老板们下决心做组织转型的第二个理由——悄悄逼近的管理双杀效应。

我们发现，企业的成长会经历生命周期的三个阶段（见图1-1）。

图1-1　企业成长的三个阶段

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。

第一个阶段是车库创业期，企业凭借创始团队的组织活力脱颖而出，实现增长。这个阶段是可以“弱管理”的，因为团队小，每个人都可以无限补位，且不计较暂时的回报。大家心中都有一个想法，把企业做上市，实现财务自由和人生价值。

这个时间窗口通常只有7年左右。道理很简单，每个联合创始人或高管对一个创业项目的热情大概持续3年，除非项目持续往上走，给他们更大的期待。初创团队如果没有一飞冲天，基本就只能通过老板透支信用的方式再挣扎一轮，引入新的团队再来一个3年。这样一共是两个3年，中间还有1年的切换期，这就是7年。所以，如果没有在7年里找对战略方向，企业基本就会一直平庸，因为后进来的人就是职业经理人心态了。战略没有找对的前提下，人才也更平庸了，企业的发展前景如何，就不用多说了。

第二个阶段是缓冲期，企业已经上到了一定规模，可以凭借规模经济的优势实现增长。规模经济的爆发力非常强，这个时候企业会走上业绩快车道。但是，由于规模增加了，人员也增加了，于是分工更细，层级更多，流程更复杂，KPI无处不在，大企业病一定会如约而至。整体而言，组织活力下降带来的劣势被规模经济带来的优势盖住了，企业看起来形势还是不错的。

第三个阶段如何定义完全在于企业的选择，做好了就是蝶变期，做不好就是花样作死期。这个阶段，因为大企业病，规模经济效应已经触顶，[1]而大企业病却愈演愈烈，完全没有下限。这引发了“管理双杀效应”，即如果人力资源效能[2]（HR efficiency，简称“人效”）下降，就会拉低财务效能[3]（financial efficiency，简称“财效”），而财务效能下降，又会反过来拉低人力资源效能，双向交叉作用，导致企业轰然倒下。我们的研究结果显示，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效会同向变动4.33个单位。

有的企业在第一个阶段冲得很猛，希望进入第三阶段后能够“大而不倒”。但当它们带病发展，冲入第三个阶段时，一切都已经来不及了。现实是，规模效应释放越大，管理双杀效应来得越猛，你驾驭不了的规模，可能是你的索命符，典型代表就是凡客诚品、乐视、ofo、瑞幸咖啡等企业。

要摆脱这种宿命，只能在第二阶段的缓冲期下功夫。这个阶段的前半段，应该老老实实地搭建传统金字塔组织，建立流程、分工、KPI等管理基础；后半段，则要亲自打破这些管理基础，走向组织转型。这是一个不大的时间窗，考验的却是老板的管理信仰和格局。在业绩看似不错的第二阶段，有几个老板愿意选择组织转型呢？

现实是，大多老板依然不顾管理双杀效应的威胁而拒绝组织转型，毕竟倒下的大巨头是少数，他们更相信自己的“命好”。豪情万丈的老板们也默认牺牲效能赢得规模的打法，至于人效和财效下降背后成本费用的上升，在规模面前都可以让路。

除了这类有野心的老板，另一类老板的心态也很有意思，他们不求蝶变，但求不死，于是更愿意小修小补，维持现状。他们的潜台词是：企业有大有小，不一定非要卓越，只要维持住现有的市场规模，“躺平”也是一种生存方式。问题来了，企业要保守行不行呢？我的答案是否定的。

过去，企业可以平庸生存，但在互联网与数字化时代，并没有给平庸企业太多生存空间，即使现在有，也可能因“全域竞争”的来临而消失。另外，即使能够躲在“角落”，企业也会被封死上限，随着产业的衰亡而衰亡，无法寻找第二曲线。这并不是一个明智的选择。

[1] 不是规模经济这种经济学规律消失了，而是大企业病导致规模经济发挥不出来，甚至出现“反规模经济”。

[2] 即以人数或人工成本为口径衡量的投入产出比，典型指标如人工成本投入产出比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利、人均净利等。

[3] 即以财务投入为口径衡量的投入产出比，典型指标如毛利率、利润率、投资回报率、投入资本回报率等。