第三节　价值驱动

决定性的“Why”

著名作家西蒙·斯涅克（Simon Sinek）提出了一个现在被很多商业公司奉为真理的“黄金圈法则”（The Golden Circle）。在这个概念模型中，不论是什么事，都可以将其组成部分归为“What”（什么）、“How”（怎么做）以及“Why”（为什么）三类。相应地，人类大脑对于这三种信息的认知也有专门的负责部位。

他认为，大多数品牌传达的信息是“什么”与“怎么做”。这两方面的信息，通常被大脑中负责理性信息处理的新大脑皮质所接收。而真正做出决定的实际上是脑边缘系统，它处理的是关于“为什么”的信息。西蒙·斯涅克继而得出一个结论：从生理结构上，成功的营销都应将重点放在更为核心的、能够起决定性作用的“为什么”方面。

为了让这个“为什么”更加吸引人，就应该将要做的事、要生产的产品背后的动机和理念理解和表达清楚，并且切实地保证这个“为什么”是有意义的、真正能够让人赞同的。

苹果的创始人乔布斯，特斯拉的创始人马斯克，都做到了把“为什么”放在第一位优先传达。人们在了解了他们的行事原则和所代表的理念之后，就会认可这些抽象的概念，而支持他们具体所做的事、所生产的产品。

在苹果诞生之初，其他手机品牌都在大力地向用户推广：我们研发了一部多么功能多么齐全、优势多么明显的手机，我们未来将在哪些领域进行创新、颠覆。

这实际上表达的是“什么”与“怎么做”的问题。

苹果不同，它向用户传达的是要改变人们的生活方式，用智能科技让生活变得更加美好，它向用户推销的是价值观。苹果表达的是“为什么”。

2012年年初，知名职业经理人姚吉庆受邀担任慕思总裁一职。在此之前，姚吉庆可谓身经百战：他曾担任过华帝集团总经理，使华帝燃具连续五年保持中国销量第一；创立威莱数码，并担任执行董事兼CEO，两年内做到中国专业音响品牌前三名；出任奥克斯空调总经理，成功实现品牌战略转型和快速增长；2008年任欧派集团营销总裁，四年内带领欧派实现了从中国橱柜第一品牌到中国整体厨房第一品牌的跨越……不过，人们更多的赞赏来自他在品牌运作上的杰出表现，他可算是品牌营销方面的实战专家。

此时的慕思已创立八年，通过专业的产品和体验式营销，差异化日益凸显。慕思不但在专卖店配备专业设备揭示个体的睡眠习惯，更在五星级酒店推出“健康睡眠私人会所”，用测试数据、专业技术讲解，配合反复的亲身体验，极大地提高了消费的参与度，潜移默化地推广了“健康睡眠专家”的品牌定位。

擅长品牌运作的高手与立志做高端品牌的慕思携手，看起来是天作之合。正当人们对姚吉庆新官上任的三把火如何烧抱有期待和猜测时，没想到他却拉着四十多位高管们开了三天三夜的会议，会议的核心只有一个：讨论慕思的使命、愿景和价值观。三天后，他们形成了这样的共识：愿景和使命——让人们睡得更好；价值观——客户满意、整合创新、合作共赢、激情奋斗、诚信尽责、自我批判。

“让人们睡得更好”虽然看上去很平实，却是一个远大的愿景，是所有管理层自己都认可的使命，是慕思人的集体共识。

姚吉庆认为，上兵伐谋，其次伐兵，企业文化理念的梳理和确立，对于企业而言是一项至关重要的本质性、战略性工作，影响甚至决定着企业的现实经营和未来命运。品牌的核心文化是一切传播之源，是品牌的内容指针，有了使命、愿景和价值观，品牌营销就有了总纲领。

厘清了这些，就像找到了公司发展的魂，未来前进有了定海神针。正如全球管理大师彼得·德鲁克所言：只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位，特别是设计管理结构的出发点。

有了理念怎么行动？如何定义慕思的“为什么”？慕思的答案是“由外向内”向消费者传达“为什么”。

第一步是打造出让人尖叫的产品。慕思通过整合全球的创新材料、设计师、智能技术等三大资源，二次创造出极致的产品体验。

第二步是开创新品类，抢占消费者认知。2004年，慕思品牌创立后首创健康睡眠系统，打破原有产业格局，重新定义软床行业，实现了“一床一世界”。同时，慕思通过强大的品牌矩阵，针对不同消费群体的精准定位，覆盖全生命周期。

第三步是打造核心价值观的认同。品牌营销的最高境界，是核心价值观的营销。慕思传递的“为什么”，也即是核心价值观的最终指向：客户满意。

这就是人文价值驱动的慕思黄金圈法则：为什么（Why）——慕思的使命是让人们睡得更好；怎么做（How）——慕思成功的路径是做产品认同、品牌认同、价值观的认同，通过整合全球健康睡眠资源，带给用户无与伦比的产品体验和服务体验；什么（What）——最后的成果是客户满意。如今，慕思的品牌认可度为67%，顾客忠诚度为94%，顾客满意度高达96%。

对于“黄金圈”法则，姚吉庆有过经典的论述，人人都知道自己是“做什么”的；有些人知道自己是“怎么做”的；但只有极少数人知道自己“为什么”要这样做；唯有那些明白“为什么”的人，才是真正的领导者。

“为什么”之所以如此重要，在于它定义了企业的核心价值观。和慕思一样，华为将核心价值观的打造当作最重要的事务来抓。

1996～1998年，华为营收翻番，将洋品牌富士通、日本电气和朗讯等打得喘不过气来，甚至超越老牌企业上海贝尔成为中国第一。但此时的任正非非但没有喜悦，反而严肃地告诫管理人员，华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竞争对手，也不是人才、资金等问题，最大的敌人是自己。

此时的他已经在邀请中国人民大学的几位教授编撰《华为基本法》。巨大的成功没有让这项工作变得无关紧要，反而成为任正非的头等大事。经过两年多的努力、教授们与华为团队进行数百次交谈，1998年3月《华为基本法》终于定稿，其中第一条明确指出：华为要成为世界一流的设备供应商，永不进入信息服务业。

《华为基本法》描绘了华为的整个价值体系，比如追求客户满意，倡导管理变革和集体决策，重视人才，技术是企业核心等。2005～2007年，华为将核心价值观提炼成六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

华为还将其多年的管理探索和共识进行系统梳理，上升到哲学层面，形成三大管理纲要：业务领域，以客户为中心；人力资源领域，以奋斗者为本；财经领域，以价值为纲。这三个管理哲学实际回答了三个终极问题：你是谁？你从哪里来？要到哪里去？

通过管理纲要的归纳，华为后来进一步提炼核心价值观，将其归结为现在的一句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”

在很多企业主看来，花费这么高昂的代价，整出虚头巴脑的几句话，有意思吗？还不如去市场上多见几个客户。固然，有太多的企业将使命、愿景和价值观整理出来之后，只是挂在了墙上、印在公司画册里，成为一种装饰。但这种执行层面的失效绝不能掩盖它本身的光芒与价值。正如企业文化学者陈春花所说，企业的真正存在并非是资财的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了后者或是形成了某种病态的文化，不论其当时的市场、社会利益如何，不论其在公司庞然大物中的座次如何，很快都会陷入公司的危机之中。

正如人一样，一旦精神出问题了，身体一定会出问题。企业一旦丧失了向上的灵魂，再大的企业都会轰然倒塌。