前言
战略落地需要体系化方法

1992年，我们将平衡计分卡方法作为一种绩效衡量工具介绍给了大家。随后我们帮助一些企业实施了这种方法，并了解到它们如何将这种绩效衡量工具作为新的管理体系的基石，来驱动战略的执行。在接下来的几年里，我们进一步发展和完善了这套战略管理体系，并在我们的第二本书《战略中心型组织》中提出了拓展后的管理框架。这套框架是围绕着以下五项管理原则建立的：

1．动员：高层领导推动变革。

2．转化：将战略转化为可操作的行动。

3．协同：使组织围绕战略协同化。

4．激励：使战略成为每个人的日常工作。

5．管控：使战略成为持续性流程。

我们的第三本书《战略地图》对第二条管理原则进行了拓展，引入了一种通用框架，它将战略转化为贯穿财务、客户、流程以及学习与成长4个角度的具有因果关系的战略目标。这个框架将流程、人员、信息技术和组织文化协同于客户价值定位和股东期望。

我们的第四本书《组织协同》对第三条管理原则进行了拓展，它阐述了如何运用战略地图和平衡计分卡，使得组织单元（既包括业务单元也包括公司员工）协同于公司整体战略。通过组织协同，公司能够在同一个经营实体中运作多项业务时发挥协同效应，形成组织合力。《组织协同》的最后一章描述了第四条管理原则的运用，并将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和公司目标挂钩。

大多数公司在基于平衡计分卡构建战略管理体系时，遵循着这样一种顺序，通常从第一条管理原则（动员管理团队）开始，很快转到第二条管理原则（将战略转化为战略地图上相互关联的战略目标以及平衡计分卡的衡量指标和目标值）和第三条管理原则（通过相互关联的平衡计分卡协同组织的不同部分）。由于第四条管理原则需要重新设计一些关键的人力资源系统（目标设定、激励机制），第五条管理原则需要重新构建各种规划、预算和控制系统，因此很多公司往往在实施平衡计分卡一年或更多年后，才开始实施这两条管理原则。事实上，我们发现那些实现了突破性绩效的公司都只是完整实施了前面三条管理原则，同时实施了第四条管理原则的一些基础活动，如向员工沟通传达战略，以及第五条管理原则的一个活动，如建立新的管理会议制度来回顾战略。在引入这个项目的领导者离职之前，这种有限的方法都可以产生效果。显然，强有力的领导者可以运用第一、二、三条管理原则的工具来动员、聚焦和协同组织，并取得卓越的绩效。然而，由于这种新的方法没有完全融入组织现有的管理体系（第五条管理原则），这种卓越的绩效往往不能持续下去。我们之前一直没有找到一种途径，能够将持续的战略管理融入组织的经营活动。

2004年，我们与平衡计分卡协会的同事发起了一个工作组，有12家公司参与，旨在研究如何才能让组织持续聚焦于战略执行。我们的工作组包括几个平衡计分卡明星组织，如希尔顿酒店、摩托罗拉、理光（Ricoh）、雪兰诺（Serono）、美国科凯国际公司（KeyCorp）、佳能等。在它们所做的所有创新中，有一项最重要，那就是让一组经理人专职监管战略执行所涉及的各个流程。我们称这个团队为战略管理办公室，并在2005年的《哈佛商业评论》上发表了一篇文章来介绍这一研究结果。

通过这个工作组在北美洲和欧洲地区的持续努力，我们终于找到了实施第五条管理原则需要的所有关键流程。本书就是对这些调研成果的总结。在本书中，我们描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的连接，使得员工的日常工作能够支持战略目标。我们介绍了一种新的管理回顾会议框架，它明确区分了运营回顾会议和战略回顾会议，前者只是用来解决短期问题和监控关键运营流程的改进情况，后者则用于回顾和改进战略执行。

当我们开始记录战略中心型组织第五条管理原则的最佳实践时，我们最终形成了一套独立、全面的战略管理体系，它能够将战略与运营有效联系起来。这一体系集合了我们前4本书的一些内容，也包括了近期的很多管理创新，如战略制定、运营管理和改进、作业成本法、商务智能以及分析学。本书所描述的闭环式战略管理体系代表了企业在联系卓越运营与战略重点及愿景的道路上希望达到的“终极”状态。