天虹股份
数字化转型最大的敌人是自己

激活用户体验，线下线上本质一样

宝安壹方城是深圳最大的购物中心，面积达36万平方米，年销售额超过50亿元。在离壹方城不到两公里的地方，有一家天虹百货店，只有2万平方米左右。壹方城刚开业时，天虹百货店的销售额差不多同比下降了10%。但一年后，天虹百货店的销售额恢复正常，并在之后的两年时间，持续保持。

“百货是一个集合型的购物场所，是为纯目的性购物而准备的。线下百货已经具备的最大优势，就是高效。当一家线下百货把门店开在某个地方的时候，已经为某一类客群做了一个更深层次的定位。”天虹股份副总经理、数字化经营中心总经理谭晓华认为，仅有高效是不够的，还必须足够便利。所以天虹把百货搬到线上去，并且在已有的次日达基础上，又推出了两小时送达。

“两小时送达是什么概念呢？如果你在上班路上，看中了某件衣服并且下单，午饭之前，就能在办公室里收到。要是不合适，可以退货或者换货。跟在电商平台上购物一样便利，但送达时间缩短了很多。”

高效和便利背后，都是顾客体验。不过，这仅仅发挥了百货公司的地理空间优势。更深层的顾客体验竞争，还需要回归到商品的丰富性上，这恰恰也是百货公司的优势所在。

如果在电商平台买东西，买双鞋子要下一单，买件衬衫要再下一单，买条裙子还要下一单。百货公司业态丰富，还可以集货，想要鞋子，想要衬衫，想要裙子，可以一起下单，两个小时后送到办公室、送到家里，也可以当场试穿，不合适就退换。如果在买鞋子、衬衫、裙子的同时，还想喝一杯奶茶或者咖啡，怎么办？没问题，别说奶茶、咖啡，就算柴米油盐酱醋茶，也可以一起下单，一次性送给顾客。

“等做到这一步的时候，你是选择在电商平台购物，还是选择在百货公司购物？”这就是天虹在分析了几十万的顾客样例之后，观察到的一个非常有趣的现象：顾客只在单一渠道消费的时候，无论客单量还是成交额，都是下降的；可一旦变成线上线下的双栖顾客，不仅总的购物频次增加，而且到店的频次也增加，同时成交额往往有超过两位数的增长。

做了这么多年转型探索之后，谭晓华现在有了更加清晰的理解：“我在实体店为一群人服务，在线上还是为这群人服务。我们是为了同一类客群，满足他们全方位的服务需求。”

店随顾客走，用顾客熟悉的方式

转型初始，围绕顾客线上化的需求，天虹开发了独立的应用程序天虹App。然而，当发展到一定量之后，不管是注册量还是活跃度，都到达了瓶颈。谭晓华分析认为，实体是导购一对一地为顾客提供服务，这就是百货公司的一种形态，而到线上，顾客都在微信端，重新弄个App或者其他方式，都不是顾客熟悉的方式。

“当顾客都在微信端的时候，弄个App或者其他什么电商，都不是顾客熟悉的方式，很多人会觉得麻烦而选择放弃。”哪怕是电商平台，也面临同样的问题。比如说，在淘宝上先要看消息，消息的背后才是导购。

因此，天虹认为，新的交易方式、顾客服务方式，本质是把实体店的交易形态用数字化的方式去重现、重构或者优化。这个过程中，顾客体验至关重要，导购与顾客不应该是冷冰冰的买卖关系，而是渗透了情感、信任、理解，只有这样，才能让顾客活跃起来、激活顾客。

这背后，围绕微信、企业微信的接口、工具，打造全新的“商场”“购物中心”就至关重要了。“腾讯提供的基础接口、工具，就像水电煤这样的基础设施。”过去几年，基于这个模式，天虹如同在一块空地上，重新建构了小程序里面的超市、购物中心、综合服务业态。

最终，2019年，天虹与企业微信一起，发布了一套新的购百平台交易解决方案。在这套方案里，基于导购的人即服务模式、企业微信与微信的底层连接，导购可以通过企业微信，用顾客熟悉的生活形态直接与顾客沟通。顾客可以在他熟悉的微信里，与天虹的导购交流，不会受到过多的打扰，但他在需要服务的时候，可以第一时间在微信中找到天虹的导购。

“基本上，全中国所有大的零售同行都来交流学习过。最后，大家也发现，可能这就是终极解决方案。未来，可以把微信理解成一个超级大的购物中心，每一种商业形态都在里面，有一个自己的旗舰店，有一种跟顾客在那里交互的模式。”

围绕交易方式、顾客服务，天虹搭建了整套数字化架构，作为天虹数字化的统领，天虹小程序和App是天虹的会员中心、商品中心、营销中心、大数据中心和流量共享中心。

变革仍在持续。2021年1月接受我们采访的时候，谭晓华说，天虹现在已经把线下业务的60%都搬到了线上的微信和小程序里。“到2021年年底，这一数字有望达到90%，就算是儿童体验店，我也希望顾客可以在线上完成预约、支付等动作，之后再到店里体验。”

四大变化，带来“背水一战”

“超市的数字化转型已经走出来了，就看未来能不能走得更好；但在百货和购物中心这个领域，天虹还在探路的过程中。”谭晓华的焦虑持续了很多年。以前，她因为超市数字化转型焦虑；现在，她为百货、购物中心忧心。

天虹数科商业股份有限公司旗下既有超市、便利店，又有百货和购物中心。不同业态的数字化转型节奏、效果，差异巨大，同行们的选择也千奇百怪。比如在东北某省，全中国最好的百货企业之一，花了40亿元在室内造了一座山，然后在那座山上做了一个购物中心，生生造出了一个“封闭的场”吸引消费者、推动数字化尝试。

“企业做这件事情要花很多钱，一家公司从哪里能瞬间拿出几十亿元？这样的大手笔，不是每个传统的商家都投入得起的。”单笔投入虽然很多，但是站在企业数字化转型的角度看，更重要的是可复制性，“几十亿元还只是改造一个场，如果有100个场，要怎么办？”

相比超市，在零售业态中，百货商场、购物中心更重，涉及的管理环节、资源要素、产业链上下游各方，都要复杂得多，更别提顾客的消费行为管理了。也因此，无论前端（顾客触点）还是后端（供应链、服务体系），百货商场、购物中心需要做更多变革。

更紧迫的是，留给百货商场、购物中心变革的时间不多了。“昨天晚上我见运营总监，他对我说你怎么这么焦虑？我说，到路口了，以前大家都觉得前路迷茫，探索的过程可能会持续十年或者十几年。但是现在，可能只有一年了。”

“哪怕天虹已经走了七年，如果今年（访谈时间为2021年）不能背水一战，不能够向死而生地投入所有资源搏这一把的话，可能明年情况会更恶劣，会有大量顾客离场、大量商户撤场、大量地产空场。这一年走不过去，也就不能走过去了！”

时间紧、任务重，在天虹的这场变革里，不是一句套话，而是必须面对的现实。而这场变革的突破口，则是顾客。

“我觉得围绕着前端，只有一个点，就是顾客的需求、顾客的消费方式发生了变化。”天虹一直在思考切入点，顾客在哪里，店就要开在哪里。顾客都在哪里呢？现在，有超过12亿活跃用户，每天花4个小时在微信上。所以，店一定要开在顾客眼皮子底下，一定要用微信生态。

当然，微信只是一个表征。实际上，围绕前端，顾客的消费方式在四个维度上已经发生了极为明显的变化：第一，原来线上的购买量不足10%，现在这一比例已经超过50%；第二，原来只有少量年轻客群在线购买，现在是全客群在线购买；第三，原来只是在线购买标准产品，现在是在线购买全系列产品；第四，原来只有低单价的商品才会在线购买，现在动辄上万元的订单在线上都屡见不鲜。

这些变化是整场变革的起点，交易方式、顾客服务模式、供应链体系都要随之改变。

激活供应链，顾客早晚能感知到

不止一个朋友跟谭晓华说过，在其他超市买的蔬菜，放冰箱里两三天，叶子就开始变黄了，而天虹的菜放一个星期都没问题。秘诀何在？原来，天虹的超市菜品供应商跟某高端商超是同一家，是全深圳品质最好的，只是包装不同而已。当然，天虹的售价会更亲民一些。

有了最高品质的货源，天虹同时在供应链环节确保第一时间配送、上货，不让蔬菜的生命周期浪费一分钟，所以顾客的满意度就会非常高。

如果把蔬菜的生命周期算作10分，当它被摆上货架的时候，是处于3分这个阶段，还是处于7分这个阶段，肉眼是很难区分出来的。可拿回家往冰箱里一放，是骡子是马一看便知。

这件事情给谭晓华的启发是：天虹在供应链端做的任何改变，迟早都会被顾客感受到，而顾客的反馈又会倒逼天虹进一步优化供应链。

天虹正在做的一件事情，是预售。

其实，预售就是一个C2M（用户直连制造）的过程：零售商预售车厘子，顾客选择下单，零售商跟供应链下单，零售商研发规格、包装等。

第一年，顾客是看到车厘子才下单的。第二年，在车厘子上市之前，顾客就可以通过预售下单。车厘子可以这样做，其他货品，从生鲜到标品，都可以这样去做。

而能够这样做的前提，就是数据的实时性与共享性。

过去的三年中，天虹通过数字化，重构了1000多个流程。每一个数字化流程都不是线下的原样复刻，背后一定都重构和迭代了某些东西。在重构的过程中，看看哪些环节可以让工具替代人，哪些环节离不开人工介入。

天虹过往的供应商模式很不透明，甚至外面一度有谣传，要进入天虹的供应商序列，得找人认识老板，再塞钱才有机会。

为了解决这个痼疾，从两年前开始，天虹做了一个全透明、实时在线的全球供应链采购体系。任何一个供应商在有新品之后，直接在网上登记资料，系统自动匹配对应的采购人员。采购在固定时间段内必须处理，双方的每一条沟通记录都是透明的，并且可查可追溯。

刚开始使用这个系统的时候双方都很痛苦。采购人员痛苦，因为必须要实时跟进系统处理，一不留神漏了信息系统就会直接上报到上级。老板痛苦，因为他既要熟悉一个新系统，还必须在规定时间内处理完该处理的事情。谭晓华也痛苦，所有的矛头都指向她。

但运行了一段时间后，效果立竿见影。以前，一件新品从进入供应商库到最终上架，差不多得两个月。可现在，这个过程只需要8～10天。

有新品进来，就必然要有商品被淘汰。为什么要淘汰某种商品？是销量不好还是质量投诉，不管什么原因，一律在采购体系中公示。这样一来，供应商跟天虹的交互不再是原来点对点的不透明方式，而是通过信息流进行交互和传递。好的产品立刻上架，不好的产品很快下架，一清二楚、明明白白。

踏入新战场，自己才是自己的敌人

“以前，同行之间就像冤家，从来不交流。都是我这个店跟你那个店，比一下看看谁厉害。”而走到新的数字化战场，不仅天虹，所有同行都意识到，无论是天猫、京东、拼多多等电商平台，还是薇娅、李佳琦等网红主播，甚至是品牌自己建的各种各样的旗舰店，都不是他们真正的敌人。

那么真正的敌人是谁呢？是自己的传统思维和习惯。当空中的降维打击产生的分流远远大于实体门店之间的竞争时，要是某家实体企业探索出一个好的方式，大家都愿意去学习。最近几年，同行之间的交流变得前所未有地频繁，天虹现在每年都要接待四五十场同行来访、交流。

“以数字化为切入点，一点就会产生全局性的调整和变革。”走到今天，数字化已然不只是一种方法和工具，还是一套数字化的思维和习惯，也是打赢这场战斗的取胜之道。这也是灵智数科成立的初衷。

灵智数科是天虹股份投资的子公司，天虹是大股东，还有一部分为员工持股。之所以在2019年夏天成立灵智数科，是因为很多同行前来交流之后，主动邀请天虹数字化团队去帮助他们变革转型。

全球知名的国际保健美容零售商，拥有超1.6亿会员的屈臣氏会员系统，是灵智数科实施的。亚洲最大的百货零售企业之一日本永旺集团，也选择了跟灵智数科合作。为什么连行业的头部企业，都愿意借鉴天虹的方式呢？业态类似自不必多言，更重要的原因是，这套百货行业的解决方案是基于企业微信和小程序这样一套开放系统之上的。

在兼顾代理商、店总、店员、渠道商、顾客等方方面面利益相关方的情况下，不需要大伤筋骨改变玩法，只需要稍微调整一下即可，何乐而不为？

而成立灵智数科、进行技术输出的另外一层考虑，是想刺激自己人。如前所言，传统的思维和习惯才是自己最大的敌人，技术团队好不容易做了一个工具出来，大家总是不好好用。

如何激活组织、激活自己人？每当推出一个新工具，数字化经营中心都会明确告诉天虹员工：你有六个月的优先使用期，如果这六个月之内没有使用，或者没有用好，对面的竞争者就开始使用了，到时候人家用得好，“勿谓言之不预也”。

所以，谭晓华给自己和团队的定位是“技术和运营服务的妈妈桑”。

既要提供好的工具，教会怎么使用这个工具，操心怎么让工具产生价值，还必须提升坪效、利润、销售、顾客黏性等终极指标。

看上去柔柔弱弱的谭晓华，使用了勇敢、战斗这样的字眼来描述天虹的转型感悟：“负责企业转型的人，必须很勇敢，必须无欲则刚。你要是有任何欲望，要想获得所有人的肯定，那你就没法去战斗。而不战斗，是不可能转型成功的。”

注一 关于资料来源

注二 关于天虹股份