1.3 供应链改善六步法
供应链改善就是通过一系列的供应链决策来满足客户的需求并优化运营系统的总成本，供应链运营改善分为6个步骤
（1）供应链各角色的计划与交付模式分析：理解本企业所在的供应链中五个主要角色的需求与库存管理逻辑。
（2）成品交付模式规划：通过数据分析得到企业供应链的关键决策、成品交付模式及物料交付策略，使用的数据包含客户订单标准交期、成品发运模式、物料采购周期、采购批量、生产经济批量等，这一步是供应链改善的核心。
（3）成品的需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程。
（4）订单交付、主生产计划与资源配置：订单接收与交期承诺流程，滚动13周主生产计划流程，设备与人员负荷。
（5）物料采购与仓储管理：针对不同的物料和供应商，制订不同的采购计划，关键是安全库存和采购批量。
（6）生产交期与效率管控：控制产品制造周期，提升车间、仓储、化验室等全链条的生产效率。
1.3.1 如何分析产业链的上下游五个角色的计划与交付模式
从总体上分析最终客户需求、渠道需求、自制能力、品牌制造商、供应商及二级供应商的供货周期，找出影响交付周期和成本的关键因素。图1-2是对医药行业的产业链分析，这一步主要是分析消费者、销售终端、经销商、品牌制造商、供应商的需求和计划模式。
消费者怎么采购商品，零售商如何管理产品库存和货架，如何做采购计划；分销商如何存储产品，如何给零售商配送产品，如何给品牌制造商下达采购计划；品牌制造商如何预测成品需求，如何组织配置资源并生产，如何发运产品给经销商，如何采购合成材料/原料；原料药企业如何预测和计划；包材供应商如何做计划；原材料厂家如何做计划，各环节如何交流对未来需求的预测信息。
笔者辅导的流程行业的制造商客户，一般并不了解分销商的计划和模式，也不了解原料企业的计划和交付模式，这点与汽车行业的主机厂形成鲜明对比。只有了解供应链各个角色的计划模式才能保证高效的供应链管理，下面对医药行业进行分析。
医药行业是一个特殊的消费品行业，监管与风险管控是这个行业最重要的主题。传统医药的利润较高，保障供应是更重要的主题，渠道库存非常高。我们可以注意一下，每次在医院拿到的药是否有生产日期在3个月以内的。对比一下面包供应，笔者常去门口的小超市购买桃李袋装面包，这家工厂在北京，笔者在天津基本上都能买到昨日生产、当日上市的面包，这两个行业供应链的库存管理水平差异巨大。
图1-2 医药行业产业链
如图1-2所示，在国内医药行业，主要的销售发生在医院，部分非处方药销售发生在零售药房，网络购药还没发展起来。这个产业链中包含患者、医院、零售药房、纯销经销商、分销经销商、品牌药制造商、原材料制造商几个角色，下面一一分析需求。
（1）终端消费者的需求分析
首先，分析医院看病的情况，患者基本上没有选择药品的自由，按照医生的处方抓药；而医生都有自己的用药习惯，不会轻易调整用药习惯；而每家医院的医生数量、每个医生每天的接诊量基本变化不大，除了感冒药等部分品类，药品消费并没有季节性。因此，逻辑上每种药品的需求都应该是稳定的，但实际上最后传递到品牌制药企业的需求波动巨大，这主要是供应链中的各公司独立计划引起的牛鞭效应造成的。
医院药房对医生开出的门诊单的药品必须是100%满足的。设想一下，患者去医院看病，医生开完药，患者去药房取药被告知无货，需要后期快递上门，然后具体交付日期还定不下来，会有什么后果？所以，药品在医院是库存贮备出货，可以认为交期为零，除非某类药品出现整体短缺，每个医生希望药房能够100%供货，缺货率为零。
其次，分析患者自行去零售药房购药的情况。一般常见的头疼脑热或者跌打摔伤之类的小病，消费者会选择去药房购药；多数情况下患者会买固定的品种，例如感冒了去买药。如果缺货，有时候会去临近的药房买，更多的情况是会看店面有什么相似种类的药，因此零售药房的库存控制实际上是可以出现一定的缺货率的。
（2）医院的需求管理与订货模式
一家成熟的三甲医院基本上会有5000个品种的药品在使用，基本上药房是按照固定货位管理，货位大小根据日均用量、药品的体积来确定。采购计划的方式基本是按照最大量/最小量管理，低于最小量则下订单，补充到最大量。
所有医院的普遍情况是压缩药房面积来扩大门诊面积，药品的库存在不断下降，导致小批量、多品种、每日送货成为常态。医院药房将医药供应作为纯销经销商的考核指标，其中缺断货率是最关键的指标。准时交付是另一个重要的服务率指标，北京、上海这样的大城市，交付周期普遍设定为半天，即医院上午下订单，经销商下午送货；下午下订单，经销商第二天上午送货，紧急订单2小时送达。由于药房更习惯下午下订单，因此交付集中在第二天上午。
笔者几年前做的一个项目，统计了上海地区各家医院的订货频率，基本可以归纳为三种模式：每日订货、每周两订、每周订货一次。
每日订货就是天天下单，这种方式一般都是药房面积紧张的大医院。这种大医院一般都是每天15:00-16:00给纯销经销商下达转日的订单，要求第二天上午送达。因为在上海和北京这样的大城市，传统三甲医院的院内空间极为紧张，医院都会给出明确的送货时间窗口，例如8:30-9:30是上药分销供货、9:30-10:30是国药供货、10:30-12:00是其他小配送商供货。对于三甲医院，医药配送商一般都要负责把药品摆放到药房的货架上，为了提升效率，药品都是采用固定货位的管理模式。此外，如果出现漏订，或者需求突然波动、库存不准的情况，医院药房也会在12:00之前下达订单，要求配送商下午补货。
每周两订基本都是周一、周四订货，要求分销商在周二和周五送货；采用这种订货模式的医院往往是药房面积较大的医院；每周四订货可以确保周五送达，满足周六、周日、周一和周二上午的需求；周一早上药房上班后，根据短缺情况订货，周一的订货是周二上午送达，只要满足周二下午，周三、周四全天和周五上午的需求。在这上面再增加一些安全库存覆盖波动。
有些医院药房的面积很大，就可以每周订货一次。在上海，有些郊区的三甲医院都采用这种模式。如果配送商和医院药房的关系较好，可以错开周二和周五的送货高峰，就可以充分利用配送能力、降低成本。
小结：最大量/最小量的计划模式，以及固定的周订货频次这两种方式的叠加使得均衡的终端药品用量转化为波动的物料采购计划。
（3）纯销经销商的计划模式
纯销经销商通常经营几千个品种，每日为几百家客户进行配送，因为药品各环节对资质文件检查非常严格，检验环节很费时，其基本上对单一品种都是1周或2周从分销经销商处订货一次。如果1周订货一次，每次订货量就是1周均用量，然后再加上经验库存；如果2周订货一次，每次就是订2周的量。一般分销经销商都持有足够的库存，交付周期都很短——2～3天。分销经销商和纯销经销商很多都在一个城市，交付属于城配，因此订货时并不需要考虑整车运输，按需订货就可以。这样纯销分销商基本上都是1～3周的库存。如果进一步降低这个库存，除非增加订货频次，例如每个品种每周订货1次甚至2次，但这会给物流部、质检部带来很大的工作量，除了那种价值很高或者体积很大的品种不会每周多次订货。
（4）分销经销商的计划
分销经销商包括两种模式：一种是厂家定指标；另一种是按照需求订货。
厂家定指标的情况下，基本都是厂家在季度末月末整车发货给分销经销商，库存都压在分销商的仓库里，很多国外的药厂都采用这种模式，这种模式下库存可能会有2～3个月。
国内的药厂多数生产仿制药，基本上都是分销经销商根据库存情况给药厂下订单，药厂自己持有成品库存。
无论哪种情况，分销经销商都会尽量整车订货。药品本身是高附加值的产品，整车订货将均衡的需求变为不均衡的需求，给供应链增加了压力。一般来说，也会有2～3周的成品库存。
小结：为了降低运输成本，以及100%满足下游订单的需求，分销经销商采用了大批量订货模式，加剧了需求的波动。
（5）品牌药厂的计划模式
品牌药制造厂家都是备库生产，根据月均需求，同时考虑能力。由于生产及检验周期长，整个交付周期超过4周，N月需要排N+2月的生产入库计划，为了应对需求波动，成品库存都比较高，基本上有2个月的成品安全库存。
品牌制造商的年产能一般总是大于年需求。
物料采购基本上基于销售人员给出的下个月的预测来进行。原料药和原材料供应商一般都备有库存；包装材料必须按照药厂的预测采购，包材采购周期较长，是管控的重点。
（6）原料药厂家的计划
原料药厂家对于一般大宗品种会备库生产，很多库存会高达6个月，特殊的原料药品种会根据客户订单来生产，国外的出口产品都是根据订单生产。
小结：医药供应链是一种高交付率，高周转库存的运行模式。
其中医院是库存出货模式，医院库存一般不超过7天；纯销经销商一般是1周或2周订货模式，存货2～3周；分销经销商库存较高，总代模式会有1～2个月库存，此时厂家库存较低；按需采购模式库存在3周，品牌制造商是备库模式，库存有1～2个月。整个渠道里积累了接近12周的成品库存。
医院和纯销分销商喜欢采用最大量/最小量的订货模式；分销经销商喜欢采用整车运输模式。本来医院相对稳定的需求到了品牌制造商处月均需求波动很大。品牌制药厂由于只能拿到分销经销商的订货数据，对发生在医院和药房的出货数据无法掌握，没法控制牛鞭效应，各环节都是根据历史出货数据独立进行供应链管理，渠道中处处持有很高的库存。信息共享，特别是纯销分销商给医院的实际出货数据和库存信息的共享是整个供应链优化的核心。
1.3.2 品牌制造商如何规划成品交付周期
成品交付周期天数及如何实现是供应链管理的核心问题。这个问题涉及销售、采购、计划、生产和设计（需要基于合同进行二次设计的企业）。
这一步主要的输出是成品交付策略、原料采购策略，通常使用表1-1进行分析。
表1-1 供应链运营规划
（1）成品需求与交付决策
以客户订单明细和产品出入库数据两个表为例，基于1～2年的实际数据，可以分析产品的需求波动，将产品进行ABC分类，制定不同的交付策略。A类量大的产品可以采用备库方式出货；B类提前储备物料，接到订单生产；C类可以采用接单采购物料生产模式。
同时，根据产品的切换成本，设定生产经济批量和生产轮次，确定订单的交付周期。
这个阶段的产出是成品交付周期，具体见第二章。
（2）原料采购与交付分析
根据成品的交付模式、零件的交付周期和制造批量，制定零件的交付策略、备库方式或根据订单制造、订单装配。
1.3.3 需求计划：根据客户和产品特征，决定预测模式和流程
成品预测流程是多数公司供应链管理的短板，想要做好成品预测，需要顶层设计，就关键问题与销售、计划、生产等部门达成共识。
（1）需求预测需要决定的关键问题
需求预测模式：是基于客户沟通给出的产品预测还是基于历史出货数据的统计预测。
预测的层级：按产品族/产品/SKU进行预测；是否要针对客户预测。
预测的频次：每月还是每周滚动。
预测的展望期：预测几个月的数据。
预测时间颗粒度：预测数据分解为月还是周。
（2）需求预测模式
品牌商通常采用统计预测方法：一种是“集中统计预测+销售调整”；另一种是“分区域预测+总部调整”。
部件供应商部分采用统计预测，部分采用客户给出的预测；医药行业的客户一般能够提供预测，预测一般相对准确。这是因为医药品牌商会给汽车部件供应商提供滚动预测，而且相对稳定。食品行业的部件供应商多数是自行预测来备料。
（3）产品预测频次、展望期、颗粒度
预测频次：是每月一次还是每周一次滚动预测，一般是采用月预测的模式。
预测的展望期：是指预测下达的日期与预测需求覆盖的时间。预测有两个用途，首先是基于预测进行生产，其次是采购备料。展望期必须要长于物料的采购周期加产品的生产周期。很多企业的销售人员每个月20日给出下一个月的预测，似乎展望期是1个月，但实际上只有1周，这个时间短于采购周期。正常的预测至少应给出2个月。第一个月的预测用于安排生产计划，第二个月的预测用于指导物料采购计划。
预测时间颗粒度：预测数据是按照年、季度、月、周还是日来展现？对于那种大批量出货的快消品企业，这不是一个问题，简单地将月预测均分到4周就可以了，很多产品每个月就出货1次或2次，这是为了控制成品物流运输成本，很多客户都是一次购买一个月的量。如果预测需求不分解到周或旬，即使成品是按订单制造，物料必须在月初时一次购买，这也是原材料库存较高的原因之一，因此根据历史出货的数据，将预测分解到周或旬。
（4）消费品品牌商的需求计划包含4个标准步骤
第一，销售数据分析。
这一步的关键是要将产品分解到顾客层级进行分析，区分顾客是重复订货还是偶发订货，理解每个客户的订货模式、订货批次。这需要企业具备数据仓库。
对于能够预测的产品进行统计预测；对于不适合使用历史出货数据的行业与产品，开发定性预测模型。
第二，统计预测。
这一步的关键是先进行数据清洗，然后再进行统计预测，统计预测要识别产品的趋势、周期性和季节性。同时，要重点针对新产品进行预测。预测可以基于信息系统，也可以基于电子表格的宏命令。
第三，销售预测。
需要销售人员根据促销等信息，计算市场活动对正常出货的影响，并增添数据在统计预测上。同时，考虑促销对相关产品的影响，对快消品行业积累的大量数据进行分析。笔者曾初步分析过化肥行业促销的影响。
第四，产销平衡。
根据成品的保质期、客户的要求、库存成本、销售的季节性、产品的可预测性、制造成本摊销等做出产销平衡决策。
合成材料的计划模式与品牌制造商大体的流程相同，区别在于缺少促销计划。
（5）采用客户信息的预测流程
如果产品主要针对少量客户，而且客户可以提供稳定预测，则采用这种模式，预测频次是一月一次，由销售人员给出；预测展望期是2个月，预测的颗粒度是按周或旬。预测流程如表1-2所示。
表1-2 预测流程
1.3.4 搭建稳定的主生产计划
主生产计划是供应链流程的核心，其输入是客户订单和成品预测，输出是生产计划，主生产计划的衡量指标是客户订单交付率、库存、设施利用率。
订单交付率常见的有三种：按客户要求/生产承诺的订单日期的准时交付率；按订单下达后的平均发货天数；标准交付周期的完成率。如果客户订单交期长于标准交期，按客户交期考核。
采用备库制的产品交付周期是2天，核心问题是成品安全库存设置。对于订单制产品，标准交期与客户紧急订单的响应是关键。
库存：包括成品库存、在制库存、原材料库存。
设施利用率：生产资源的粗能力测算、仓储设施的测算。
（1）备库制产品的成品计划与安全库存
将N+1月、N+2月预测分解到未来8周预测。
基于TPOP计划逻辑，计算出每一周的建议产量。
订单=-[当前库存+在制-（安全库存+期间内的累计预测/订单）]，并按照生产批量取整。
计划员进行能力测算后并调整。
具体展开如表1-3所示。
表1-3 8周主计划展开逻辑
生产批量、安全库存是两个关键的参数，其中生产批量采用经济订货批量模型；成品安全库存与交付率密切相关。
（2）运行MRP计划，基于成品BOM和制造提前期，计算出物料的需求时间和数量，如表1-4所示
表1-4 物料的需求时间和数量
（3）关键能力测算
这一步包括三个重要环节：工作中心维护、产品工艺路线维护、产品工时维护。如何将车间的设备划分到设备组是一个关键问题，特别是当产品具备多种工艺路线时，这一步做不好会生成不可行的计划。
产品工时维护：由哪个部门负责维护工时，具体维护如表1-5所示。
表1-5 产品工时维护
1.3.5 物料准时交付管理
材料计划的几个关键问题：
物料计划的数据来源：基于销售预测/滚动预排主计划、物料的历史用量、最大量/最小量方法。
分析的切入点：
物料的周采购—到货—发货—库存周报。
物料的采购周期与交付率分布。
物料的通用性分析。
根据交付周期、用量波动等情况进行安全库存设置，采购频次、采购批量设置。
仓储设施需求测算如表1-6所示。
原材料仓库面积=安全库存面积+采购批量面积
表1-6 仓储设施需求测算
1.3.6 缩短生产交期与提升关键资源效率
在完成主生产计划和物料需求计划后，下一步是生产交期与效率管理，包含车间的交付周期、车间设备效率和人员效率、仓储效率管理。
第一，采用价值流图绘制出当前的产品交付周期，找出生产库存的堆积点，找到交期长的原因。
第二，通过生产日报和现场的宽放抽样观察，找出当前的效率损失，建立设备综合效率的指标，通过指标管理找出并改善生产过程中存在的各项损失。对于流程行业来说，切换损失是主要的效率损失，需要重点管理。
第三，采用工业工程的工具合理设定人机比，有效利用人力。
第四，设定仓储标准工时，有效管理仓储人员的作业效率。
第五，有效地控制化验室的交期和效率。
详细的推进方法在第5章讲述。
本章小结