本书中的想法对你有何价值
过去十年，许多研究者出版了针对创新和创造力的著作。其中，有的专注于破坏性创新，如克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的窘境》和《创新者的解答》；有的研究组织和组织领导者如何鼓励和支持创新，如戈文达拉扬（Govindarajan）和特林布尔（Trimble）所著的《战略创新者的十大法则》（Ten Rules for Strategic Innovators）、阿兰·乔治·雷富礼和拉姆·查兰（Ram Charan）所著的《游戏规则颠覆者》（Game Changer），以及丽塔·麦格拉思（Rita McGrath）和伊恩·麦克米兰（Ian MacMillan）所著的《创业家思维》（The Entrepreneurial Mindset）；有的更为专门地研究公司内和跨公司的产品研发和创新程序，如安德鲁·哈格顿（Andrew Hargadon）所著的《突破是如何发生的》（How Breakthroughs Happen）和埃里克·冯·希普尔（Eric von Hippel）所著的《创新源》（The Sources of Innovation）；有的研究公司内部创新程序中个人的角色，如IDEO（环球创新设计公司）的汤姆·凯利（Tom Kelly）所著的《决定未来的十种人》（The Ten Faces of Innovation）和《创新的艺术》 （The Art of Innovation），以及丹尼尔·平克（Daniel Pink）所著的《全新思维》（A Whole New Mind）；此外，还有一些图书研究个人创造力，更确切地说，是关于创造力的理论和研究，如特瑞莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）所著的《环境对创意的影响》（Creativity in Context）和米哈里·契克森米哈（Mihaly Csikszentmihalyi）所著的《创造力》（Creativity）。本书与以上著作不同，因为我们直接针对的是商业情境中的个人创造力，同时，我们的研究基于大量商业创新者的样本，包括一些鼎鼎大名的创新者，如杰夫·贝佐斯（亚马逊）、皮埃尔·奥米迪亚（易趣）、迈克尔·拉扎里迪斯（RIM公司，生产黑莓手机）、戴尔公司的迈克尔·戴尔（Michael Dell）、马克·贝尼奥夫（Salesforce）、全球性互联网电话公司Skype的尼克拉斯·詹斯特罗姆（Niklas Zennström）、斯科特·库克（直觉公司）、贝宝（PayPal）的彼得·泰尔（Peter Thiel）、捷蓝航空（JetBlue）和阿苏尔航空（Azul）的大卫·尼尔曼（David Neeleman）等。本书的宗旨是，解释这些知名人物是如何得出“重要想法”的，并且提炼出一系列步骤供读者效法。我们将详细描述五项技能，任何人都可以通过掌握这五项技能，来提高自己的创造性思维能力。
免责声明（勉强算是）
我们认为，你在阅读《创新者的基因》时，必须将以下三点牢记于心。
第一，运用发现技能并不能保证盈利。综观全书，我们讲述了一些人的故事，这些人显然在创新上很成功。我们关注的是成功的故事，因为成功比失败更吸引人。但是，在我们的500个创新者样本中，只有2/3的人创办的公司或开发的产品称得上是成功的，有许多人并没有成功。创新者培养出了正确的技能——提问、观察、交际和实验，这些技能催生了创新型的公司和产品，但是这些公司和产品并不一定就能盈利。关键在于，要想形成创新的商业想法，我们描述的发现技能是必需的，也是十分关键的，但是仅凭这些技能无法保证你取得成功。
第二，失败（盈利失败）往往是由于你没有注意运用所有的发现技能。根据我们的样本研究，相较盈利不足的创新者，盈利方面较为出色的创新者发现技能的得分更高（即在发现技能上得分更高）。如果说你的某项创新失败了，那也许是因为你没有提出所有的正确问题，没有做出所有的正确观察，没有和数量足够多、范围足够广的人沟通，或是没有进行所有的正确实验。当然，也有可能你做了一切该做的事情，但是一项更新锐的技术脱颖而出，或是其他更聪明的创新者想出了更好的点子。又或者，你并不善于执行想法。或者，有一家已经站稳脚跟的公司模仿了你的发明，而你没有足够的资源与之竞争。许许多多的因素都会导致你的关于新产品或新业务的想法无法吸引市场。但是，你越是能够提出正确的问题，做出正确的观察，通过与正确的人交际引出想法和反馈，并且进行实验，你失败的概率就越小。
第三，我们关注各类创新者和创新型公司，是为了阐明重要的想法或者原则，而不是将它们奉为创新的圭臬。我们研究的创新者中，有的人是“连环创新者”，因为他们长期以来有很多创新，并且未来的创新势头也很强劲。其他创新者是占了天时地利，他们要么做了关键性的观察，要么与掌握有用信息的关键人物进行了交流，或是天意使然，使其某次实验大获成功。这类人一度有过重要的发现，但是他们并不一定有能力或动力（也许是因为已盈利而失去动力）继续产生创新性想法。同样，我们发现创新型公司有时会很快失去创新能力，而一般的公司也可以很快就提高自身的创新能力。在本书第八章中，我们举了苹果公司的例子，1984年乔布斯离开苹果公司之后，苹果公司的创新力（根据创新溢价评估）骤然减弱，但是几年以后，乔布斯重新执掌苹果公司，苹果公司的创新力又猛然增强。在雷富礼加盟宝洁公司之前，宝洁公司已经表现出稳健的创新能力，但是在雷富礼的领导之下，宝洁的创新溢价又上涨了30%。我们想强调的是，个人和公司都不是一成不变的，他们有时也许会辜负我们对他们的厚望。
你可以问问自己：我是否擅长提出创新的商业想法？我是否懂得为我的组织招揽创新型人才？我是否懂得如何通过培训，加强他人的创造力和创新力？面对最后一个问题，有些主管采取的做法是鼓励员工跳出常规思路，但是如何跳出常规思路正是员工（和主管）一直在思考的难题。我们甚至发现，当被问到“如何跳出常规思路”时，有些主管这样回答：“创新。”但是其实“创新”和“跳出常规思路”本是同义，因此这样的回答可谓于事无补。
如果你感觉自己在面对这些问题时束手无策，难以找出可行的解决方案，那么就请继续阅读本书，牢牢掌握五项技能。在下一次面临创新挑战时，这五项技能会为你打开局面。每个领导者都有自己解决不了的难题，都会遇到难以把握的机遇。也许是开发不出新程序，也许是开发不出新产品或新服务，也许是难以为现有业务开发新的商业模型。无论是哪种情况，只要你运用创新者的基因获得了这五项技能，就可以保住工作、保全组织，也许还能保全组织内的所有人。事实上，我们还发现，如果你想进入你所在组织的最高管理层，无论是业务部经理、董事长还是CEO，你都需要具备极强的发现技能。同时，如果你希望自己领导的组织具有切实的创新力，你也必须能够熟练地使用这些技能。
我们希望本书能够给你鼓励，让你重拾年少时的那份好奇。保持好奇可以使人永葆斗志，保证公司长盛不衰。
试想一下，如果不再开发新程序、新产品或新服务，十年以后，你的公司能有多少竞争力？答案不言自明：你的公司将走入绝境。对公司，甚至是国家的竞争力而言，创新者永远是核心。