1.2　竞争战略很重要！如何对它进行升级？

19世纪末期的欧洲，第二次工业革命正如火如荼地进行，越来越多的普通民众也开始购买那些原本代表贵族身份的水晶装饰品，而传统低效的人工打磨水晶的方式已经难以满足日益增长的市场需求。

施华洛世奇创始人丹尼尔·施华洛世奇出生在欧洲的玻璃、水晶加工中心——捷克波西米亚地区。1895年，在参观了一次电气博览会后，丹尼尔·施华洛世奇受到启发，设计制造出颠覆人工打磨方式的水晶切割打磨机床，然后以自己名字“施华洛世奇”为品牌在奥地利蒂罗尔州开了一家工厂。

水晶的切割打磨效率提高了，天然水晶的产量又成了制约产能提高的瓶颈，于是丹尼尔·施华洛世奇花了三年时间探索出近乎完美的人造水晶秘方——本质上它是一种高铅玻璃。

20世纪初，水晶成为时尚流行装饰，施华洛世奇大批量生产的人造水晶成为设计师们的最爱，风靡巴黎、米兰时尚圈。法国、意大利、美国等世界各地的订单如雪片般向施华洛世奇涌来。

抓住了时代潮流的施华洛世奇，在战争中也没有错过发展机遇。在第一次世界大战期间，物资短缺，为了自给自足、延续生产，施华洛世奇就自己制造所需的设备。在第二次世界大战期间，被军方征用的施华洛世奇把水晶打磨技术应用于改良军用望远镜，从此开辟了新的业务领域——光学设备。

第二次世界大战后，欧洲经济复苏，水晶再次受到大众的欢迎，施华洛世奇逐渐成为全球顶级时尚水晶品牌。

1978年，中国的改革开放刚刚启动，16岁浙江女孩周晓光就怀揣借来的几十元钱，一路向北，出了山海关，到东北三省沿街叫卖绣花针、刺绣圈等小商品，一干就是六年。1985年，周晓光用多年积蓄在义乌的小商品市场租了个摊位，结束了漂泊叫卖的生活，后来又拿下中国台湾一家知名饰品企业的经销权。接着，她投资创办新光饰品厂，逐渐站在了国内饰品行业的潮头。

周晓光带领企业通过不断引入新款式、新材料、新工艺，成立自己的设计学校，将新光饰品厂逐渐发展为新光集团。随着设计水平的提升，新光集团与施华洛世奇等国际大牌合作，其饰品多次荣获国际大奖，产品还打入美国高端市场，让美国总统也别上了新光集团出品的领带夹。新光集团品牌声名远扬，奠定了行业龙头地位。周晓光成了实至名归的“饰品女王”、当地知名企业家。

2004年，新光集团从单一饰品企业转型为多元化运营控股集团。从房地产行业开始，新光集团不断跨界，而后一发不可收拾，快速拓展到制造、金融、投资、互联网甚至还有农业等诸多热门行业。到2016年，新光集团旗下拥有近百家全资子公司及控股公司，另有40多家参股公司，资产高达800亿元，周晓光也一度成为浙江女首富。

2018年9月，新光集团30亿债务“爆雷”，这成为新光集团崩盘的一条导火索，也证实了外界关于其流动性危机的传言。尔后，新光集团相关公司的股份被轮候冻结、多处房产被查封，员工工资被拖欠，创始人也被法院列入“被执行人”名单。2019年3月，新光集团向金华市中级人民法院申请破产重整，并对外披露未清偿债务高达357亿。从漂泊叫卖、摆地摊开始，周晓光40年摸爬滚打的家族基业，到后来只剩下“一地鸡毛”。

（参考资料：华商韬略　曹谨浩，《女首富“破产”：地摊起家傲立40年，贪大扩张基业毁于一旦》）

按照传统的说法，企业战略有三个层次，分别是总体战略、竞争战略、职能战略，见图1-2-1。

（1）总体战略，也称为公司层战略或集团层战略，主要回答“企业应该进入或退出哪些经营领域”，是指通过一体化、多元化、收购兼并、全球扩张、合资合作等经营战略，以形成所期望的多商业模式组合。

（2）竞争战略，也称为业务层战略，主要回答“企业在一个经营领域内怎样参与竞争”，指在一个商业模式内，通过持续累积竞争优势，奠定本企业产品在市场上的特定优势地位并维持这一地位。由此看来，竞争战略是围绕产品展开的。通俗地说，竞争战略就是如何打造一个有竞争力、可持续赢利的好产品的战略。

（3）职能战略，也称为职能支持战略，是按照总体战略或竞争战略，对企业相关职能活动所制订的大致计划，例如：营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。参照一个企业的组织结构图，可以列出企业应有的职能战略。

结合上例，在竞争战略层面，可以说新光集团取得了经营成功，而在总体战略层面，企业又遭遇了经营惨败。究其原因，大致有以下四点：①虽然新光集团抓住了发展机遇，但竞争战略层面并不扎实，即常说的主业不稳、大而不强，没能将积累的竞争优势转变为企业核心竞争力；②从竞争战略到总体战略，新光集团并不是沿着竞争优势或核心竞争力展开的，而是依据所谓的外部机遇及企业家的豪情万丈盲目地跨界扩张；③通过总体战略做大后，企业的核心能力与关键资源明显不足，最终出现“小马拉大车”的困境；④创始人所谓的“高能”和自信，导致职能战略对总体战略、竞争战略的支持不足。

与新光集团“疯狂跨界”的战略路径有所不同，创立120多年的施华洛世奇并不热衷于所谓的总体战略，没有盲目多元化跨界，而是依据外部环境变化，聚焦于制定或调整竞争战略。从自研水晶切割打磨机床开始，到开发专属原料、投资专用设备、进军光学仪器、创立消费品牌，施华洛世奇打通了人造水晶加工上下游全部环节，最终拥有了自己的超级产品。施华洛世奇紧跟时代潮流，聚焦于自己的业务领域，精益求精、不断深耕，从持续累积竞争优势到形成企业核心竞争力，最终登顶人造水晶饰品行业巅峰。

业务层战略后来被广泛称为竞争战略，可能与哈佛大学迈克尔·波特教授1980年出版的书籍《竞争战略》有关。之前的战略学者，像安索夫、钱德勒等，以及麦肯锡、波士顿等咨询公司，主要是在总体战略方面进行研究或咨询，这与大公司、跨国公司对战略更重视或更愿意支付较多的咨询费用有关。至今，全球各地的商学院继承了这一传统，战略管理的课程内容主要与总体战略相关。笔者认为，聚焦于竞争战略，才是一个企业成长与发展的“王道”。先通过竞争战略累积竞争优势，然后形成企业核心竞争力，再围绕核心竞争力有机扩张，随着企业实力增强，主营业务变得扎实且强大，可以自然地跃迁到总体战略，也有利于构建职能战略并发挥其支持作用。从这样的角度看，企业战略主要就是竞争战略，它应该占取企业战略80%以上的权重。竞争战略应该在很大程度上代表着企业战略，这不是矫枉过正，而是消解上节提到的战略“三宗罪”的重要举措之一。

战略学派及其理论追随者之间也会相互批判。例如：根据一些专家学者的观点，好像波特的竞争战略还不只有“三宗罪”：重解构而轻综合、强调竞争而忽视合作、强调行业结构而忽略企业的主观能动性、机械静止地战略定位而缺乏有机及动态的论述……这些专家学者自有一套创新，提出了六力模型、七力模型甚至九力及以上模型等。

波特的专著《竞争战略》《竞争优势》等并不是通俗读物，如何将其中多个经典的理论进一步组合成一个有机的理论体系，有待后人去研究和升级。参考其他学者的研究，笔者将波特的竞争战略理论体系概括为六个方面，见图1-2-1。大家研读这六个方面后，就可知一些专家学者所谓波特理论存在的那些“重大性错误或缺陷”，大部分是子虚乌有或可能是理解不深刻导致的误判。另外，见图1-2-1，集中化战略是波特的三种通用战略之一，而非一些论文、书籍所称谓的专一化战略或专业化战略。专一化与多元化对应——专一化是指企业专注于经营一个商业模式，而多元化是指企业经营着多个商业模式；专业化与业余化对应——办企业及干工作需要专业化人才，而不能都是业余化人士。

运用批判性思维时，我们应该关注更核心、更重要的问题。光阴荏苒而过，科技创新踊跃，万物发生巨变，而波特的竞争战略是20世纪80年代提出的。所以，对于企业战略来说，更重要的问题是，如何对波特的竞争战略进行升级？

笔者在《T型商业模式》《商业模式与战略共舞》《企业赢利系统》等书籍的基础上，顺势而为又提出了新竞争战略理论，它向下兼容波特的竞争战略，更是一次重要升级。当然，这只是抛砖引玉，本书所言也只是新竞争战略的1.0版本。

图1-2-2的图示化形式能够协助我们理解新竞争战略的大体内容：可以将这个图看成一个棋盘，中间以交易界面代表“楚河汉界”。左侧是Ⅰ企业，它表示企业的成长与发展，需要在企业生命体、企业生命周期战略路径、战略规划与场景这三个新竞争战略构成要素的指导下，持续增益动力，从右侧争夺客户群体、增加自身盈利。右侧是Ⅱ环境，主要阐述环境机会与威胁对企业经营的影响。行业内现有竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、讨价还价的顾客、盈利至上的供应商这五种竞争力量，共同构成强大的行业牵制阻力，要么与你的企业争夺客户群体，要么通过多样手段设法降低企业的盈利，并且客户稀疏、政策管制、产业周期、环境突变等环境风险因素也会严重制约企业的成长与发展。形象地说，这类似拔河，如果左侧Ⅰ企业竞争力强，就会将右侧Ⅱ环境中的更多目标客户群体拉动或吸引过来；如果右侧的行业牵制阻力或环境风险较大，则会强力争夺企业所期望拥有的客户群体，降低企业盈利，对企业生存与发展构成威胁。

此后三节内容将分别介绍企业赢利系统、T型商业模式、企业生命周期战略路径，它们是构成新竞争战略的基础理论模块。

就像“新消费”也属于消费，“新材料”也属于材料，“新员工”也属于员工，“新竞争战略”当然也属于竞争战略。本书后续章节中，如果没有特别指明，说到的竞争战略主要是指新竞争战略。