第3章
为客户服务要发自所有员工的内心，落实在行动上
纵观古今中外的商业历史，顾客至上始终是企业经营的根本。不论什么时代，不论什么领域，如果不尊重顾客，经营就不可能持续。众多长寿企业更是将顾客至上奉为信条。在上百年的经营过程中，这个思想已深入骨髓，甚至已成为无意识的习惯。他们每时每刻都在反反复复努力实践着这一真理。(1)
对商家来说“顾客就是上帝”的道理应该是再熟悉不过。随着商业社会的进一步发展和成熟，顾客几乎成为经营成败的代言词。可以肯定地说，客户至上，是长寿企业的经营法则之一。2007年，在《华为公司的核心价值观》中，华为强调：“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”
“活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。”
1994年，中国台湾政治大学商学院教授李瑞华接触了华为，此后一直关注华为的发展。关于华为的成功，李瑞华有着自己的见解。
2013年，李瑞华撰文指出：“台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。”
李瑞华直言不讳地指出，很多企业只会喊口号，却不落到实处，但是华为把“以客户为中心”落到了实处。李瑞华说道：“口号人人会喊，但华为是真的落实，华为的文化是活的，不是死的。判断一家公司成功与否，要看其潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套。华为的潜规则与显规则不仅一致，还相互呼应，这是华为最了不起的地方！”
李瑞华结论是正确的，就在李瑞华关注华为两年后，华为成功拿下香港和记电讯的订单，让业界刮目相看。
1995年6月30日，香港放开电信市场。1996年，涉足电信市场的香港和记电讯，申请通过获得固定电话的运营牌照。
接下来，就是在短短90天内完成一项移机不改号的改造项目。为了旗开得胜，和记电讯更是踌躇满志，先想到了与爱立信、诺基亚等大牌的跨国公司合作。
通过接触和沟通，和记电讯发现能够找到的设备供应商，都无法在90天完成改造项目。爱立信、诺基亚均表示，完成该项目最少需要180天的时间。
当欧洲设备供应商无法按时完成此项目时，近乎绝望的和记电讯高层听闻华为在C＆C08交换机方面取得了突破。
经过接洽，双方一拍即合。不管是华为还是和记电讯，都知道此次项目完成的难度。在华为看来，拿下并完成和记电讯的紧急任务，既可以拓展区域外市场，也可以积累出海的经验。
面对困难，华为迎难而上，派出精干的工程师，在预期的90天时间内，顺利地、出色地完成了该项目。
与跨国企业爱立信、诺基亚等提供的一流产品相比，除了销售价格的优势，和记电讯更加青睐华为提供的新设备的便携性，以及对环境的适应性，解决了香港室内空间狭小等问题。华为提供的通信设备，不仅可以放置在办公室，还可以放置在楼梯间里，有效地解决了困扰香港的人多地少的问题。
2014年，在以“在大机会时代，千万不要机会主义”为题的内部讲话中，任正非说道：“活不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。”
回顾华为30多年的成长历程，像和记电讯这样的项目举不胜举，但是华为始终把客户至上奉为信条，深入骨髓。对此，2015年，在以“变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力”为题的内部讲话中，任正非说道：“商业活动的基本规律是等价交换。如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，偏离和曲解了‘以客户为中心’。”
“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。”
在华为，一直在强调客户至上原则，即使是刚录用的新员工，也需要符合这一要求。在某次新员工座谈会上，有新员工问道：“任总，您对我们新员工最想说的是什么？”
任正非笑着回答道：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”在任正非看来，员工踏踏实实地做好本职工作才是最重要的。至于制定战略的事情，那是高层领导者的事情。华为的员工，尤其是新员工，要先学习华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，一步一个脚印，而不是漫谈华为的战略。犹如电影《让子弹飞》里的汤师爷告诫土匪张麻子时说的那样：“酒得一口一口喝，路得一步一步走。”
尽管如此，也有特立独行的新员工由于不了解华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，依然提出自己的战略建议。据悉，华为曾经发生过这样一件事情，有一名刚入职的毕业于北京某重点大学的新员工，初入华为就发现了许多的“问题”。
该员工自信地认为，华为存在诸多问题，尤其在很多地方都需要整改。其后，该员工洋洋洒洒地给任正非写了一封一万多字的战略建议书。在建议书中，全部都是关于华为经营战略方面存在的问题，以及该员工的战略建议。
任正非把该战略建议书看完后，回复说：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”
任正非这样的回复，其理由是很多员工过于务虚。在任正非看来，作为新员工，尤其是刚入职的新员工，对公司并没有任何了解，竟然就提出许多大建议，至少是不客观的。
任正非却认为，在华为的人才体系中，始终强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的务实的工作作风，即使是务虚，也是开放的务虚。
1998年6月22日，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非写道：“公司实行‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出‘小改进，大奖励’的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层领导者才是务虚班子的成员，基层领导者都是要务实的，不能务虚。务虚的人干四件事：一是目标；二是措施；三是评议和挑选干部；四是监督控制。务实的人要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”(2)
任正非认为，作为一名华为新员工，其首要任务是了解华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，做好本职工作，踏踏实实地把工作任务执行到位，而不应该把精力放在构思华为的“宏伟蓝图”上，试图做出一些惊天动地的变革来。
1998年，在《不做昙花一现的英雄》一文中，任正非就这样谈过：“我经常看到一些员工给公司写的大规划，我把它们扔到垃圾桶里了，而那些在自己的管理岗位上进步了、改进了自己工作的员工，向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何做到全世界最优，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。”(3)这篇文章见图3-1。
图3-1 《华为人报》（1998年9月28日）
在华为内部讲话中，任正非始终在强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的企业文化，比如，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，这样的指导原则，旨在避免华为员工只务虚、不务实。因此，华为不提倡普通员工对华为的重大事项发表战略建议，而是倡导员工改进一些工作方法，这比不切实际地畅谈战略有用得多。
20世纪90年代末期，当时新入职的杨玉岗就是华为“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的践行者。
杨玉岗就职于电磁元件岗位，由于自己的细心，入职不久就发现了华为100A电源产品主变压器的一些问题——体积大、重量重、成本高。在当时，由于电源磁芯故障率高，导致华为100A电源产品在运行时不稳定。很多客户由此放弃订购华为的产品，华为损失很大。
杨玉岗发现此问题后，积极请缨，向研发部领导提出了自己的解决办法。在当时，研发部领导也正为此事犯愁。
就这样，杨玉岗与部门同事进行技术改造、优化设计该电磁元件。经过历时两个多月的改进和多次试验，确定了最终的优化方案。
改良后的变压器，其体积变小、重量变轻，成本也降低了不少，每年节约数百万元的成本。经过改良后，该电磁元件的故障率大幅降低，甚至接近于零。此后两年，华为所有电源系统都采用了这种电磁元件，再没有出现过任何故障。
当研发部领导将杨玉岗改进的事情向任正非汇报后，任正非表扬了这项技术改革，并且对主要参与者进行了物质和精神两个方面的奖励。
1999年1月，在“在实践中培养和选拔干部——任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话”的内部讲话中，任正非说道：“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。在座的各位都很年轻，都是‘向日葵’。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’。为什么要坚持？因为它会提高你的本领、提高你的能力、提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。”(4)
这个讲话的报道见图3-2。
图3-2 《华为人》（1999年1月25日）
在任正非看来，华为就如同一台精密的仪器，只有把各部门分工得更细，协作得更紧密，才能够维持这台仪器的正常运转。这就需要各部门、各岗位的员工在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的指导下各司其职，踏踏实实地做好自己的岗位任务，而不是好高骛远地进行战略规划。
(1) 船桥晴雄：《日本长寿企业的经营秘籍》，彭丹译，清华大学出版社，2011，序言。
(2) 任正非：《华为的红旗到底能打多久》，《IT经理世界》1998年第19期。
(3) 任正非：《不做昙花一现的英雄》，《华为人报》1998年9月28日，第1版。
(4) 任正非：《在实践中培养和选拔干部——任总在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话》，《华为人》1999年1月25日，第1版。