8.价值感缺失，怎么找回来

员工的工作积极性下降，是管理者经常面对的问题。在如何提升员工积极性上，管理者都希望能获得一个一劳永逸的“药方”。世界上究竟有没有这种药方呢？

有人认为，这个案例提出来的问题，并不是员工积极性下降的问题，而是员工没有和提出需求的部门对接好需求。如果员工能够在开始开发之前就确认好其他部门的需求，后面工作起来就会感觉有价值，工作积极性自然也就提高了。

以上说的是对的。当员工没有认识到自己辛苦努力完成的工作的价值，工作积极性肯定会受挫。那么，管理者在这当中该起到怎样的作用呢？

有人说，要让员工获得工作价值感，管理者要做的就是教会员工怎么和被服务部门确认需求，同时也要让员工知道，他们做的工作对其他部门和对公司的意义所在。这是让员工在每天重复的工作中找到意义，自我激励的做法。

这个观点也是没错的，只是，对于效果和可操作性来说，这里还会有几个问题需要研究。

其一，其他部门不一定能够说清楚需求，或者其他部门的需求也在不断改变。IT部门与其他部门的配合，或许很难从一开始就能清晰界定需求，从而让员工的开发工作最终没能获得价值。我自己就遇到过这样的问题。我在向客户提供培训方案时，也需要对客户的需求做咨询和了解。但我发现在很多时候客户提出来的所谓需求，其实并不是需求，而只是客户以为可以解决问题的“药方”。但在我看来，客户误把药方当需求，让我按图索骥去抓的那服药，很可能不能满足其需求。

其二，对员工来说，什么是自己工作的价值？公司的需求、其他部门的需求，是否就一定能让他感觉到价值？事实情况是，有的时候，公司的需求、其他部门的需求和员工的个人追求可以正好碰到一起。但很多时候却不一定，也就是说，并不是向员工说清楚对公司或其他部门的价值，就能自动产生员工认同的价值。更何况其他部门很可能也说不清自己的真正需求。

其三，当一个人陷入工作细节中，尤其是后端部门的员工，由于惯性使然，很容易失去方向。举例我自己遇到的情况：有一年我公司在年会上明确提出下一年的业务方向向项目转向。我们几个合伙人不仅是提出和认同这个转向的人，也是执行这个转向的人。但我发现，到下个年度时间过半的时候，只有我自己在执行这个转向，其他合伙人一个都没有跟上来。是他们不了解转向的商业价值吗？还是认为转向会损害他们的利益？显然都不是。我们之所以做出转向决定，就是因为大家都知道这样的转向会提高我们的收入和利润。那为什么其他人没有跟上来呢？因为惯性使然，习惯了旧的做事方式，得心应手了，一旦回到了日常的烦琐业务中，就无法将认知和行动保持一致。

如果我们能解决上述问题，管理者用价值引导人心才能达成。那我们不妨一个一个问题来看。

首先，在确认价值上就有三个层面的问题：工作对其他部门的价值、工作对我部门的价值、工作对员工个人的价值。针对这一类案例我的建议是：先要明确一项工作对其他部门的价值。因为对服务性部门而言，自己的服务对其他部门没有价值，就谈不上对自己部门和对员工个人的价值。我曾经带领一个超大型企业的IT业务部门做了一个需求诊断表，这个诊断表最主要的功能是能够非常清楚地界定什么是对方的需求，也就是：其他部门遇到了什么样的问题？需要我部门解决问题后达到怎样的效果？评估需求满足的标准是什么？这不是其他部门自己解决方案的描述，这是对问题、需求、评估标准、解决方案的诊断和确认过程。只有当IT部门和其他部门的相关人员对这个问题讨论和阐述到非常清晰的地步，清晰到IT部门人员可以拿出解决方案，并获得确认、联名签字确认后，才算真正界定清楚了可操作的价值实现的路线。其他部门的需求被满足，就等于我部门的价值被实现。而清晰地亲历和参与讨论确认需求，对员工来说，就是非常大的鼓舞。清晰让人振奋，参与让人获得拥有感。

这还不够，在实现价值的路线上，尤其是在需要一段较长时间才能完成价值实现的工作中，管理者还必须面对和处理员工的旧的做事方式。员工处于执行层。在员工一头陷入工作细节，忙碌到不知道工作方向的时候，管理者有必要不断重申工作价值，提醒员工工作方向。在员工失去方向时须提醒其工作价值。

做到以上内容还不够。管理者还需要在员工的工作获得一定价值的时候，制造他人认可的机会，或把他人的认可不断反馈给员工，用这种方法引导员工向着有价值、能自我鼓舞的方向努力。

团队价值感，始于准确诊断和确认，固于不断提醒行动方向，终于给予反馈与认可。

回答一开始的问题：在激发员工积极性上，确实没有一劳永逸的方法。但管理者用价值引导员工时能够抓住我们在上述内容中讨论到的关键点，会对管理工作大有益处。我把上述做法做了总结：

1.让员工参与目标制定。

2.布置任务时多探讨为什么。

3.在员工陷入工作细节而失去方向时提醒他工作的价值方向。

4.及时向员工反馈工作成果，转达他人对员工的表扬和认可。