6.忙得没有时间做管理
并不是走上管理岗后就脱离了业务，只做管理。我的感觉是，不但不能丢下本来就在干的业务工作，还要关注其他员工的工作是否顺利完成。此外，上级委派下来的各种突发任务或临时任务，也都落在了我的头上。以近期某一天的工作为例：和供应商讨论并敲定方案，参加HR组织的绩效考核会议，和一位员工进行一次重要谈话，将下半年预算交给财务部，完成下周会议的策划案。这些事已经够我忙得昏天黑地了，而这一天又恰巧是女友的生日，我答应了晚上给她过生日。没想到上司又突然安排我去做支持销售的方案演讲，打乱了我的计划。我就是有三头六臂也来不及在一天内完成这么多事情啊。
一线管理者不但需要承担业务工作，而且业务工作量会远远大于管理的工作量。因为团队的管理者自己往往就是团队的骨干员工。在这种情况下，作为兵头将尾的一线管理者，该如何面对业务和管理重叠的情况？对他们强调管理的重要性还有意义吗？
“从我学过的时间管理的方法来说，我需要用时间管理上紧急和重要的四个象限分析哪件事情对自己所要的结果影响最大。对自己所要结果影响最大的事情，自己必须亲自过问和完成。我觉得和女友吃饭是十分重要的，总是因为工作忙而忽略女友的感受，感情迟早会出问题。对员工没有能力做到的重要业务工作，自己应该亲自过问以保证结果。管理上的事情，也得我亲自做吧。这样算下来，我还是忙得不可开交。那天晚上我陪女友过完生日又回来加班到很晚。我学过时间管理，但时间管理有用吗？所有我该干的事，不都还是得我来完成吗？”
对一个新任管理者来说，用时间管理方法来分析工作的重要性是对的，但问题是，他的分析还是停留在员工的角度。管理者应该首先分析什么是管理、什么是业务。对业务，要尽量通过调动员工积极性和提升员工能力让员工去完成。这样既提高了自己的管理能力，又提高了团队的积极性和业务能力。当然，对他人能力不及的重要业务自己可以承担，但与此同时也必须考虑提升员工的能力，以便在今后员工可以接手。
我用两个时间管理象限图来说明问题。图1—1是员工的，图1—2是管理者的。
走上管理岗位后，要调整时间管理象限中“重要事情”的内容。对一个员工来说，最重要的事情就是自己所面对的最重要的业务工作。对一个管理者来说，最重要的事情则是最重要的管理工作。在管理者的时间管理中，把当员工时“重要而紧急”的业务挪到“紧急而不重要”的象限，会引起业务一线管理者的质疑：有些重要的业务工作就是自己必须完成的，就是团队最重要的工作，难道这不能算是最重要、最紧急的工作吗？
图1-1 员工在业务层面的时间管理象限
图1-2 管理者在管理层面的时间管理象限
我把时间管理象限分成业务和管理两个不同层面，是想告诉新上任的一线管理者：你可以继续使用业务人员的时间管理象限来衡量业务工作的轻重缓急，而用管理者的时间管理象限来界定管理工作的轻重缓急。但需要关注的是，假如你必须承担业务工作，你就得算一笔账：在团队100%的业务工作量中，你担当业务工作的百分比是多少？如果你领导的是一个3人团队，你负担1/3甚至一半的工作量无可厚非。但如果你的团队有10~20个成员，而你仍然负担1/3的工作量，你就需要考虑你是不是承担了过多的工作量，没有能够充分授权给员工去承接其应有的业务工作比重。
你还需要认识到的是，无论你承担多少业务工作，都不能代替你管理岗位的工作。即使你只能把20%的时间放在管理上，你仍然需要利用管理者的时间管理象限来权衡管理工作的轻重缓急。
更重要的是，从你被提拔到管理岗位，从你自己决定要走管理路线，你未来的成长所基于的就已经不是你的业务能力了，而是你的管理能力。因此，重视管理和管理能力的提升，与你接受被提拔到管理岗位，在逻辑上是一致的。
说完权衡轻重缓急的原则，再说点在忙得分身乏术的时候如何做到分身有术。你可以先将每天要做的事情列出来，然后问自己三个问题来权衡自己的时间分配。
1）这是必须做的事情吗？
2）这是必须今天完成的事情吗？
3）这是必须我亲自做的事情吗？
如果对第一个问题的答案是“yes”，那意味着，这件事就是重要的事情。如果对第二个问题的答案是“yes”，说明这件事既是重要的也是紧急的。如果对第三个问题的答案是“yes”，说明这件事既是重要的也是紧急的，又是必须亲自做的。你不妨利用表1-1来让自己清楚地知道每天的时间安排和工作重点。
表1-1中是案例中这位管理者一天要做的事项。
表1-1 经理一天要做的事项
这样排下来，和供应商讨论并敲定方案、完成下周会议的策划案、做支持销售的方案演讲这三件事，这位管理者可以尽可能用管理动作来完成。也就是，通过辅导员工，让员工有能力去完成。也许有人会说，上司要求这位管理者亲自去做方案演讲。是，上司很可能确实是这么说的。但往往上司真正在意的是结果，而不是谁去做某件事。如果管理者能辅导员工完成任务，那就获得了两全其美的效果：通过管理的方法实现了业务结果。
和员工进行的重要谈话，是重要而不紧急的事。如果今天能抽出时间，可以今天完成。如果今天没时间，也可以选择其他时间来做。财务部要求今天交付下半年预算，如果紧急，可以口授给员工完成初稿。如果不紧急，也可以不必非得今天完成。
这样权衡下来会发现，这位管理者当天需要着手去做的重要而紧急的、必须自己亲自做的事情只有两件：①参加HR组织的绩效考核会议；②晚上为女友过生日。
有没有可能管理者手上的事情比这多得多，就是来不及完成？当然有可能。只是，我们在这里谈的不是今天有没有可能完成所有必须完成的事情这件事，而是作为管理者，你是不是让自己始终把时间和精力放在最重要的事情上。而这，经过长期积累，可以决定一个管理者的成败。
主动安排时间的人会成功；被动地被时间安排的人会失败。
成功与失败的分界线在于：成功者管理时间，总是把时间和精力放在最重要的事情上；失败者被时间管理，总是被紧急的事情牵着走而抽不出时间专注重要的事情。胜者和败者之间的区别在于管理时间还是被时间管理。
1.列出你在管理中最重要的三类事情。
2.审视你每天花多少时间在你所列的最重要的事情上。