02 难以突破的四大创新窘境

找到蓝海容易吗？

企业创新的成功率不到10%，这其中包括渐进式创新和颠覆式创新。如果单看颠覆式创新，其失败率极高，实践3000个想法可能才会出现1次商业成功。可见，创新是一件风险极高的事情，只有极少数企业才可以真正发现蓝海。

结合我们多年从创新项目中获得的实战经验来看，当今国内企业的创新活动大多聚焦在以下四大方面：打造新产品、推出新服务、研发新技术和创造新组织。而阻隔创新活动顺利进行并走向成功的主要原因，是企业发展过程中存在的四大创新障碍或可以说是窘境：产品和需求脱节、服务与体验偏离、技术与市场相悖和愿景与实践不符（如图1-1所示）。

产品和需求脱节

产品和需求之所以脱节，很多情况下不是因为产品设计本身有问题，而是因为“用户想要吃的是西瓜，企业卖的是苹果”。产品没有真正满足用户的需求。

在2003年，当时如果想玩掌上游戏，仍然需要两种不同的设备：一种用于玩游戏，一种用于打电话。诺基亚的N-Gage试图将手机和游戏结合起来，但产品上市后用户却并不买账：首先外形不够美观；其次价格不够亲民，一台售价要300美元；最后，想换游戏玩的时候，用户需要取下后盖，取出电池，十分不方便。N-Gage为了把多个功能集成在一起，在设计产品时不得不选择均衡，结果每个功能都不够突出，这款产品的市场表现可想而知，它并没有满足用户需求。在发售时，这款产品曾被寄予厚望，但没过几年就被诺基亚下架了。

而它的竞品——任天堂的游戏机却很受用户称赞。2006年11月，任天堂公司推出了Wii系列游戏机。这款游戏机独创了体感操作，玩家可以通过身体的动作实现虚拟游戏中的操作。例如，挥挥手臂就可以在游戏中实现打网球的动作。这种身临其境的体验直击用户需求，该产品上市后很受欢迎。

随后，索尼推出的PlayStation 3及微软推出的Xbox 360等游戏，进一步强化了这种操作体验，向玩家提供更刺激的视听效果与更完善的产品性能。^[1]

服务与体验偏离

当下的企业越来越重视无形服务的价值，但服务设计是一个极其专业的领域，一旦设计不到位，企业提供的服务和客户的体验之间就会出现偏差，导致客户并不认可企业的服务。

视频消费领域有一个很好的例子。视频消费是文化娱乐消费的“重头戏”，索尼领导的蓝光DVD和东芝领导的高清DVD曾在这个巨大的市场中上演了一场旷日持久的消耗战。因为这是行业标准及制式之争，最后的结果会影响整个文娱制作和发行行业，关乎经济利益，所以双方都拼尽了全力。当时，日资企业在视频录制播放的相关行业占据主导优势，但是索尼领导的企业集团主推蓝光光碟（Blu-ray Disc），而东芝领导的企业集团主推高清光碟（High Definition DVD）。经过一系列争夺战，最终蓝光阵营获得了更多内容制作商的支持，在竞争中占尽优势。东芝为了挽救高清光碟的颓势，宣布大幅降低其零售价格，降幅最高达50%，这进一步削弱了新一代DVD产品的盈利能力。

索尼主导的蓝光光碟最终胜出，但等待索尼的并不是超额利润，而是已错失的商机。因为用户仍然需要诸多步骤才能播放蓝光DVD电影，而他们最终把钱交给更好的服务体验，那就是视频点播。视频点播彻底抛弃了取出碟片、放入碟片的冗余动作，将播放服务变为一键点播。于是视频点播通过简化服务流程，彻底颠覆了整个视频播放行业，而这一颠覆浪潮的弄潮儿就是世界最大的收费视频网站奈飞（Netflix）。

在很短的时间内，曾经风靡一时的光碟，无论是高清DVD还是胜出的蓝光DVD，用户数量都越来越少。现在很多笔记本电脑的厂商已经不再把光驱作为标准配置。当两大集团在为下一代DVD标准缠斗时，他们应该都没想到最终的赢家根本就不在DVD存储这个领域。这一鲜活的案例说明，只有克服服务和体验之间的偏差，才能真正把握住创新的方向。

技术与市场相悖

虽然越来越多的传统行业和企业开始其数字化转型之路，但现实是，人工智能的应用还在探索阶段，机器学习的模式与人的工作方式还没有完全匹配和兼容。

通常情况是，技术足够酷炫，但落地风险重重。以曾经名噪一时的谷歌眼镜为例，早期有数千位用户作为“探索者”购买并尝试使用它，该产品看起来相当炫酷，然而一方面用户找不到适合使用该产品的应用场景，另一方面使用该产品还容易被周围人非议。

知名科技博主在经过了长达8个月的试用后，列出了谷歌眼镜注定失败的9大理由，其中大部分理由与谷歌眼镜技术本身无关，而是关于用户体验的缺失及应用分销、测试、购买渠道的受限。

其中最为突出的争议，就是它可能会侵犯个人隐私。在很多情况下，公众对这款产品甚至产生了敌意。该设备在工作场所、电影院和酒吧中被禁止使用，一些使用该产品的用户甚至遭到了攻击。因为它配置了一个摄影头，有了这样一款设备，偷拍就变得比以往任何时候都更加容易，这让很多人感觉不舒服。出于对安全的考量，不少公共场所都宣布禁止使用谷歌眼镜。

这些表现都属于没有站在市场的角度全盘思考，技术和市场脱节了。

愿景与实践不符

愿景与实践不符即管理层的想法和基层、中层的想法有错位，大家说的是一套、想的是另一套、做的也不是前两套。很多创新项目失败的根源并不在于前台的产品和服务，而在于后台，在于与项目匹配的人、资源、流程、技能、考核和奖励机制等。创新是一个系统联动并不断变化的过程，系统前、后台的各个环节环环相扣，某个环节出了问题，可能就会直接导致整个系统崩溃。

福特汽车公司是第二次工业革命的典型代表，其流水线的汽车生产模式是20世纪初的商业典范。在福特的百年发展史中，创新一直是其不断前进的动力。当传承的接力棒交到比尔·福特的手上时，福特汽车已经成了一家跨国巨头企业，拥有包括林肯、捷豹、路虎、沃尔沃等众多品牌，但是随着业务范围的扩大，亏损也在21世纪初困扰着这家企业。2006年9月，汽车行业传来了一个令人震惊的消息，比尔·福特请来了波音公司民用事业部的总裁艾伦·穆拉利（Alan Mulally）担任福特汽车的CEO。当时业界的普遍疑惑是，艾伦在波音公司长期任职，并没有汽车行业的工作经验。而当时的飞行器市场为双寡头格局。波音公司和欧洲的空客公司长期把持民用飞机的大部分市场份额，干线客机领域几乎完全被这两家公司占据。但相比民用飞机，汽车市场的竞争异常激烈，除了美国一些较有名的车企，日系车企和欧洲车企的表现也很好，而且当时韩国车企（例如，现代汽车和起亚汽车）也在实施积极的出口导向政策，布局全球市场。

面对这样的市场格局，艾伦在担任CEO后，很快就带领福特走出了困境，并让福特汽车安全度过了2009年的金融风暴，成为唯一没有申请破产保护的美国车企，这份漂亮的答卷也让他成为美国的明星CEO。而他成功的核心，正是解决了愿景与创新实践不符的问题。

2006年的福特汽车集团，可以说是明星品牌云集。这其中有被用作皇家跑车的阿斯顿·马丁，精致典雅的豪华车品牌捷豹，经典SUV的代表作品牌路虎，以安全性能享誉全球的沃尔沃，以及面向中等收入人群的品牌水星。如此强大的明星品牌阵容，却并没有按照最理想的状态和其他车企的品牌竞争，恰恰相反，这些品牌在市场激烈厮杀，却造成了严重的内部损耗。

在艾伦刚接手的时候，每一个品牌都在强调创新与扩大自己的影响力。奢侈品牌希望能推出针对中等收入人群的高端车，扩大销量从而减少配件采购成本；轻奢品牌希望能够推出高配置车型，从而冲击高端车型；福特旗下的路虎更是直接和同样属于福特的探路者SUV竞争相同的用户群体，而二者的供应链无法完全融合，因此开发成本高昂，福特的整体盈利状况也就可想而知了。这样的格局恰恰和一百年前福特的成功局面形成了鲜明的对比，现在的成果甚至还不如之前。

1913年，福特公司开始引入流水线，大规模生产T型汽车。因为统一的车型和设计，福特公司将原来的手工工序简化为流水生产线上的标准动作，从而实现大规模量产，大大降低了成本。福特仅凭一个车型的标准化生产，就稳稳占据了汽车市场的大量份额。

而21世纪初的福特，就像拥有明星阵容却始终踢不出一场好球的足球队。福特全球各个地区的研发和生产中心都有自己的考核目标，比如欧洲跑车和路虎的研发中心并不和北美的SUV研发中心协同研发。因为各个地区间在技术上不具备通配性，需要自己寻找区域供应商，所以福特虽然有众多品牌，但是联合议价的能力并不突出。没有了规模效应，福特所有的高端品牌在和宝马、奔驰等德系高端车型竞争时，没有丝毫成本优势，利润率也很低。这样的福特，组织庞大，难以实践创新，一场关于组织的创新势在必行。那该如何突破呢？

面对一个庞大的系统，作为跨界上任的CEO，艾伦果断缩减品牌，将有限的资源全部集中到福特的主品牌上，大刀阔斧地进行改革，并且出售了一系列看似光鲜的明星阵容。这样的操作立刻消除了遍及全球的各个部门之间的组织创新窘境，让大家意识到自己和其他同事属于同一个福特大家庭，从而创造了一个新的福特，实现了生存和创新的飞跃。

创新的四大窘境之所以出现，主要是因为以下两点：

·没有“做对的事情”，这源于缺少对人的需求的深层次洞察，创新浮于表面；

·没有“把事情做对”，这源于缺少好的方法让团队有效协同，创新很难落地。