3.2 战略设计

战略设计的理论非常多，都是从不同角度来梳理战略的。我们应了解不同理论产生的背景、适用的场景和解决的问题。只有这样，才能基于不同情况，来设计战略。这些理论大致可分为四种：通用分析模型、从竞争角度分析、从差异化角度分析，以及破坏性的创新。

通用分析模型，关键词是分析起点、较为通用

SWOT分析和PEST分析，就是通用分析模型，是其他分析方法的基础。

从竞争角度分析，关键词是优化企业、击败对手

当企业竞争加剧，同质化严重时，如何击败竞争对手，就成了企业必须面对的问题。解决这个问题的方法是不断对企业做优化，凭借实力战胜竞争对手。这种方法是一种“硬碰硬”的竞争。代表理论有波特五力模型和波特钻石模型等。

从差异化角度分析，关键词是用户驱动、解决需求

从竞争角度做分析，可在环境变化小且同质化的市场中，产生良好效果。但往往用户需求是多姿多彩的。我们还可从用户角度出发，帮助用户解决问题，从而形成差异化竞争，这样就能避免“硬碰硬”的竞争。代表理论有蓝海战略、特劳特的定位理论等。

破坏性的创新，关键词是积极探索、另辟蹊径

随着近20年来科技进步和社会发展，企业间的竞争变得瞬息万变。过去，精于管理的公司有强大的执行力和资源，也是多数公司效仿的对象，但是容易被颠覆。正如诺基亚CEO约玛·奥利拉所说：“我们并没有做错什么，但我们输了。”这是因为新公司进行了破坏性的创新。代表理论是克里斯坦森的创新窘境理论。

以上我们对分析方法做了大致归类。限于篇幅，还有很多理论没有介绍。但无论采取哪种分析方法，最终都是为了让企业赢得竞争。而优秀的分析者，需要灵活运用各种理论，并以犀利的目光，找到关键成功要素，从而赢得胜利。

3.2.1 通用分析模型

通用分析模型的代表是SWOT分析和PEST分析。其中，SWOT分析可以作为其他分析方法的起点，PEST分析中对宏观环境的描述，可作为其他分析方法的组成部分。

1.SWOT分析

SWOT分析是一种知名度很高的分析方法。该方法可分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。其中优势和劣势是企业内部的因素，是企业自身的特点，是相对于竞争对手而言的。而机会和威胁是企业外在的环境因素，包括宏观环境、行业环境和竞争对手等。在明确了企业的优势、劣势、机会和威胁后，我们就可由此制定战略。制定的方式是对这四个因素进行组合分析，如图3-1所示。

该方法众所周知，我们仅从机会和威胁两个角度，做简单说明。

当有机会时。当市场出现机会时，如果企业在该市场有优势，那么就要利用这个优势，在市场上果断出击，并努力扩大市场份额。但是，如果企业有劣势，就要考虑克服劣势，再主动把握机会。

当有威胁时。当出现外部威胁时，如发生市场的变化、政策的变化或竞争对手的变化等，企业就要有所反应。如果企业有优势，就要发挥出优势，改进当前战略，并占据有利态势。当外部的威胁直击企业的弱点（劣势）时，则可以防御、撤退或者着手变革。

通过进行SWOT分析，我们可以帮助企业把精力聚焦到自身的强项和有机会的地方。该方法可用于竞争性分析中，比如，企业有优势，我们就利用优势打击竞争对手；该方法也可用在差异化分析中，比如，企业有劣势，我们就转换“战场”。但是，SWOT分析过于笼统，是一个概括性的、细节较少的分析，仅可作为其他分析的起点。

2.PEST分析

在SWOT分析中，我们提到了外部的环境，这个环境既可以是宏观环境，也可以是竞争环境等。而对于其中的宏观环境，我们就可用PEST进行分析。PEST分析中的P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T是技术（Technology）。PEST分析既可用于分析机会，也可用于分析威胁，但主要用于分析机会。PEST分析是一个通用的分析工具，当需要做外部环境分析时，就可以使用。

然而，用PEST分析的常见问题是，分析者列出的项目非常多。而实际上，能影响产品的宏观环境的变化并不多。最近几年，鲜有让人眼前一亮的新产品，原因之一就是没有重大环境变化。而过去，因为不断有环境变化，也就催生了新的产品。比如，智能手机的出现，催生了移动社交、移动支付等应用。再如，网络带宽的增加和费用的降低，催生了手机视频的发展。又比如，正因为智能手机在下沉市场的普及，才有了拼多多的发展。未来随着5G的普及，还会催生出一批新的产品。

3.2.2 从竞争角度分析

当和其他企业有竞争时，我们可以对企业做优化，积极地进行竞争。以竞争为核心的方法众多，多以经济理论为基础，并融合公司管理、组织管理等经典理论。这些方法在20世纪的市场环境中有较好的应用。主要理论有波特五力模型和波特钻石模型。

1.波特五力模型

波特五力模型是由迈克尔·波特提出的。迈克尔·波特是哈佛大学教授，是公认的“竞争战略之父”，其竞争三部曲《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》系统地介绍了如何进行竞争。迈克尔·波特致力于将经济理论引入企业战略中，所以他的理论带有强烈的经济色彩。除了波特五力模型，迈克尔·波特还提出了波特钻石模型等众多理论。市面上很多竞争模型其实都源自迈克尔·波特的这三本书。

波特五力模型和SWOT分析不同。SWOT分析将外部环境分为机会和威胁，这非常笼统。而波特五力模型从产业角度将外部环境分成五类，分别是产业内公司间的竞争、供方的议价能力、买方的议价能力、潜在进入者的威胁和替代品（产品或服务）的威胁，如图3-2所示。

在该模型中，企业与买方的议价能力，决定了能不能把产品或服务卖高价；企业与供方的议价能力，决定了能不能低价购买产品或服务。而竞争者、替代品、潜在进入者，也会影响企业的销量、市场份额等。

对一家企业而言，好的情况是行业内的竞争者少，即行业集中度高，并且上游和下游集中度低，这样企业就有较强的议价能力。一些业务相似的企业合并，就是要增强行业的集中度。如果该企业的产品的替代性很低，也没太多的潜在进入者，则意味着买方的选择更少。那么，企业就可获得高利润。

波特五力模型有两种用法。用法一，重新定义企业边界。比如，是否考虑收购企业，即增强行业集中度。再如，电商企业是否考虑增加用户数量，从一二线城市走向三四线城市，即扩大买方的规模。用法二，分析五种力量对企业的影响，从而制定这五个方面的战略。

2.波特钻石模型

波特五力模型和其相关理论可用来做竞争分析，但无法解释日本汽车在美国的成功，这背后其实是国家间的竞争。迈克尔·波特在其著作《国家竞争优势》中也对此做了分析，提出企业所在的国家会对企业间的竞争有显著影响，并由此提出了波特钻石模型。总之，波特五力模型从产业角度进行分析，波特钻石模型从国家角度进行分析。

波特钻石模型分析了某国的产业为什么会有较强的竞争力，用于评估该国的产业，如本国产业是否应走向海外，或者将本国产业转移到海外等。国家的产业竞争力主要体现在四个主要因素和两个辅助因素上，如图3-3所示。

（1）生产要素：反映了国家拥有的资源。其中，初级生产要素有天然资源、地理位置、低价值劳动力等；高级生产要素有通信设施、基础设施、高素质人才、专业技术等。

（2）需求条件：反映了在本国的市场上，用户或企业的需求的差异和规模。

（3）相关产业：反映了国家在该产业、上下游产业和支撑产业上，是否有竞争力。

（4）企业战略、企业结构和竞争对手：这三个要素是综合要素，我们可根据其对企业走向国际化的战略做评估。一家企业走向国际化的动力，通常来自企业的自身结构、本地竞争的压力、外国市场的推力等因素。在国内竞争中胜出的企业更加有生命力，这迫使其在国内进行改进和创新，而开拓海外市场就是其竞争力的延续。促使国内的企业走向海外的一个因素，就是企业在国内经历磨炼后再走向海外就比较有竞争力。

除了这四个主要因素，我们还要考虑两个辅助因素，分别是政府和机会。政府的政策等会显著影响产业的发展，甚至是决定性的。机会是指发现的开拓海外市场的机会，可以用PEST分析进行评估。

通过用波特钻石模型做分析，我们就可以解释为什么日本汽车在美国能够获得成功了，其背后是生产要素、需求条件、相关产业和综合要素（企业战略、企业结构和竞争对手），以及机会和政府共同作用的结果。比如，猎豹的成功也可用波特钻石模型分析，猎豹拥有很强的技术和运营能力，但国内市场竞争激烈，那么进军海外市场就成了一个好的选择。

3.2.3 从差异化角度分析

从竞争角度进行分析，更多地强调了竞争，但这种方法对用户需求分析得很少。波特五力模型的提出者迈克尔·波特虽是战略专家，却挽救不了自己的公司。迈克尔·波特的公司没被五种力量中的任何一种力量摧毁。公司关闭的原因是，人们不需要这项服务了。虽然迈克尔·波特也强调要关注用户需求，但只是将其作为基础性的前提，并没有展开。所以过度强调竞争，常会导致用户需求被忽视。

所以，也有很多理论来强调用户需求，典型的是蓝海战略和特劳特的定位理论。这些理论都强调，要面对不同用户和不同的需求，提供差异化产品。

1.蓝海战略

如果说基于竞争的战略是正面搏杀，则蓝海战略就是希望回避正面竞争，从红海走向蓝海。蓝海战略强调了要给用户提供差异化服务，从而减轻同质化带来的负面影响。蓝海战略的制定有四个重要的原则。

重新构建市场边界。比如，本来是功能性的产品，也可以被当成情感性的礼品出售。比如，茅台酒的热卖就弱化了其功能性。

绘制战略布局图。企业要进行竞争，就要评估哪些产品要素可以被剔除、减少、增加或创造。比如，美国西南航空公司的起飞班次频繁而灵活，票价也低，虽然降低了航班服务水平，但仍然对客户具有吸引力。

超越现有的需求。该原则强调要关注边沿用户、用替代产品的用户，以及没有被开发的用户，并找准他们的共同需求，从而扩大市场空间。比如，美国西南航空公司比照汽车运输费用进行机票的定价，其目的就是要替代汽车运输。而要替代汽车运输，其实就是在扩大公司的边界，这也可以用波特五力模型表示，如图3-4所示。

合理安排战略顺序。该原则强调要先把产品做好，让产品有用，接着再制定有竞争力的价格，并反推和控制成本，最后还要考虑员工、商业伙伴和公众的接受程度，并采取新的推广手段。这种思考方式和竞争性战略不同，竞争性战略强调一开始就要考虑价格、成本等要素。

2.定位理论

特劳特在《定位》一书中提出定位理论和“心理占位”的概念，指出要抢占用户的“心智资源”。比如，海飞丝洗发水定位去头屑，飘柔洗发水定位柔顺。这就是在给产品做定位。《定位》一书还详细介绍了找到定位的方法。定位理论可对产品做定位，也可用在国家、政治，甚至个人的定位中。

当对产品做定位时，我们应以目标用户为基础，将产品做出区别，并建立目标用户对产品的认同感。这里有两个关键概念，分别是产品的区别和产品的认同感。（1）产品的区别包括功能和心理。功能体现了用户需要什么功能，以及这种功能能给用户带来什么利益；心理体现在提高形象、社会认同等方面，都可归在马斯洛需求理论中。（2）产品的认同感包括认同、印象和认知，是对产品或群体的认同，是在建立对产品的印象。

比如，在饮料行业中，可口可乐是可乐的开创者，作为后来者的百事可乐，就定位于“年轻人应该喝百事可乐”，这就是在建立身份认同，并且这个口号是其他品牌的可乐所没有的。再如，王老吉将产品定位为“怕上火，喝王老吉”，在这个功能性定位上，王老吉进而抢占了餐厅的饮料市场。

定位理论多用在存量市场中。现在互联网行业也渐渐地变成了存量市场，也在运用定位理论。比如，网易严选、拼多多、小米有品就有不同的用户群体，其在解决的需求、心理认同感上有区别。

定位理论和蓝海战略有相同点，也有不同点。相同点是都要区分不同用户的不同需求。不同点是，蓝海战略更多地强调产品的功能或服务要有差异化，定位理论强调要从用户的心智出发找到定位，其产品的功能等要素可以没区别。总之，这两种理论的目的相同，但方法不同。

3.2.4 破坏性的创新

以上战略要么从竞争角度出发，要么从差异化角度出发，但从这些角度都不能解释破坏性的创新。破坏性的创新往往以小博大，并在经历了磨难后，才将对手彻底击败。比如，苹果智能手机取代了诺基亚的功能机，数码相机取代了胶卷相机。破坏性的创新所带来的经济效益，占所有经济效益的一半。因此，我们需要研究破坏性的创新。主要理论有创新窘境理论和4P理论。

1.创新窘境理论

对破坏性的创新进行研究并做出重大贡献的是克莱顿·克里斯坦森，其在著作《创新者的窘境》中对破坏性的创新做了深入的分析，揭示了技术和公司的发展规律，并给出了进行破坏性创新的方法。

1）技术和公司的发展规律

克莱顿·克里斯坦森提出了技术的S形曲线，如图3-5所示，该曲线揭示了硬盘行业技术的发展规律。

对于硬盘行业，任何一种技术在早期都需要用很多的开发时间或开发量（横轴），才能实现少量的产品性能（纵轴）提升。但到了技术发展的中期，产品性能提升变得容易。到了技术发展的晚期，产品性能提升又变得困难。

因此，处于早期的下一代技术并不是好的选择。因为产品性能低，且产品性能还不容易提升。这也导致下一代技术在刚出现的时候不被主流公司认可。但是随着时间的推移，必然是下一代技术比上一代技术更好，具有更高的性价比。也就是说，下一代技术会以更低的成本满足用户的性能需求。最终，下一代技术不仅在性能上，还在容量上优于上一代技术，从而实现破坏性的创新。

技术的S形曲线不仅适用于硬盘行业，也适合其他技术驱动行业。比如，电动汽车行业也是如此。克莱顿·克里斯坦森在1997年出版《创新者的窘境》时，就曾预言电动汽车终将取代燃油车。首先，从长远看，电动汽车的生产成本比燃油车的生产成本更低。其次，电的使用成本比汽油低，也就是说电动汽车行驶一千米所耗费的能源成本更低。从这两个“低”来看，电动汽车终将取代燃油车。今天看起来，该预言是正确的。

同时，克莱顿·克里斯坦森还预言，电动汽车要取得突破，应从低端市场入手，如幼儿园的校车或者老年代步车。今天看起来，该预言是错误的。电动汽车反而是从高端市场做起的，原因可用定位理论来解释。用户需求是复杂的，高端用户购买电动汽车，并不是为了实际使用，而是作为备用车。高端用户的需求弹性大，走远路可以开燃油车，走近路就可以用电动汽车。电动汽车作为第二辆车来购买，是适合的。

2）如何实现破坏性的创新

管理良好的公司只重视持久性创新，却忽略了这种破坏性的创新，从而最终被淘汰。导致其失败的恰恰是完美的管理、完美的决策。这是因为大公司的资源、价值观和企业文化，都是为了适应原有产品而产生的。新技术在刚出现的时候，无法满足大公司主流人群的使用，支撑起庞大的销售额。因此，新技术无法获得大公司的支持，而小公司就不会有这么多约束。

以手机行业为例，诺基亚的企业信条是生产结实、耐用的手机，这在过去是正确的。苹果手机采用了触摸屏技术，并不结实、耐用。其实诺基亚早于苹果做出了触屏手机，但因为触屏手机不符合诺基亚的形象和文化，而没有生产。另外，苹果手机到了第三代才开始突破，并逐渐被主流人群认可。而如果一款产品不断探索，并且在几年后才见效，这对一些大公司来说也是难以接受的。

基于以上原因，克莱顿·克里斯坦森建议公司应采取以下措施，来实现破坏性的创新。第一，推动一个刚出现的市场的增长率提升；第二，等到破坏性创新的市场规模变大之后，要快速跟进；第三，成立一个独立的机构来开发新技术和新市场，避免公司的价值观和文化影响新技术和新市场的发展。

2.4P理论

4P是指产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销/推广（Promotion）。该理论是在20世纪60年代由杰瑞·麦卡锡教授在《营销学》一书中提出的。4P理论是一个古老的理论，属于营销学范畴，但同样可用于破坏性的创新中。4P理论的含义如下。

产品。产品包括有形的产品或无形的服务，是指能够提供给市场，并被人们使用和消费的任何东西。

价格。价格是用户购买产品的价格，关系到企业的利润。影响价格的因素有三个：需求、成本、竞争。最高价格取决于市场需求，最低价格取决于产品的成本，并且价格也受竞争者或替代者的产品价格的影响。

渠道。渠道是指商品从生产企业流转到消费者手中所经历的各个环节和推动力量之和。

促销/推广。促销/推广包括品牌宣传（广告）、公关等一系列的营销行为。

在当今的互联网行业中，产品、价格、渠道和促销/推广的范围已经发生剧烈的变化，并由此出现一些颠覆性的业务模式。

比如，在早期，杀毒软件都是收费的，并且要有渠道帮助推广。但360杀毒是免费的，从而大幅降低了渠道、促销和推广的成本。在杀毒产品价格为零后，360杀毒则变成了渠道。360杀毒通过推广游戏来挣游戏厂商的钱，实现了颠覆性的业务模式，彻底颠覆了杀毒产品的市场。

3.2.5 本节小结

本节介绍了四种分析方法。需要强调的是，这些方法都有各自提出的背景，我们需要依据企业和市场的情况，做综合分析。

通用分析模型：代表是SWOT分析和PEST分析。

从竞争角度分析：产生的背景是，信息革命尚未爆发，产业边界并不模糊，并且行业态势较为稳定。这个时候企业就要努力优化产品，从而战胜对手。所以，在市场较稳定的情况下，从竞争角度分析有较好的应用。

从差异化角度分析：产生的背景是，研究者发现“硬碰硬”的竞争并不容易获胜，应从用户需求出发，来探索如何提供差异化服务。这些理论能发展起来，是基于竞争加剧和科技发展的原因，这为寻求差异化产品提供了基础。

破坏性的创新：克莱顿·克里斯坦森从一个犀利的角度切入，发现大公司无法创新，进而总结出技术的发展曲线，并给出公司创新的路线。虽然4P理论是一个古老的理论，但也可以用在破坏性的创新中。

以上是几种分析方法的总结^[1]。限于篇幅，以上内容只说了决策的可能性，并没有给出决策的准则。所以，不能认为学了这些方法，就能正确分析并给出建议。而一种好的分析方法可以用几句话说清楚，分析内容全面，从几个角度都做分析。这样才能找到最犀利的角度，并做出正确决策。

另外要注意，长期战略和短期战略常常不同。一般长期战略是稳定的，短期战略是易变的和市场较小的。比如，电商市场是一种双边市场，一边是用户，一边是商家。只有让用户和商家尽快获得利益，市场才能不断滚动发展。在这个前提下，淘宝从服装切入，京东从电器切入，都是从小市场切入的，这就是短期战略。但两个公司的目标都是做更大的综合电商平台，这就是长期战略。