3.4 国外工程项目管理情况简介

在国际上，各国在长期的工程建设实践中形成了多种建设管理模式，每种管理模式都有其产生、存在、发展的特定历史背景、社会经济制度，每种模式都有其自身的优点及局限性。目前在各国建设项目中广泛采用的工程项目管理模式，既有传统模式，也有新发展的工程管理模式。建设工程项目管理，从工程师全程负责设计、施工招标、监督施工的传统模式，逐渐发展为可为业主、承包商、贷款方等多个与建设项目有关的单位提供经济、管理、法律方面知识，能为工程决策和管理提供智力服务的工程咨询，并伴生出了多种工程项目管理模式。

3.4.1 工程建设项目管理

3.4.1.1 工程建设项目管理的发展

在第二次世界大战之前，工程建设领域广泛采用设计-招标-建造（Design-BID-BuilD）的建设工程组织管理模式。此模式的特点是工程师不仅负责提供设计文件，而且负责组织施工招标工作，并对施工单位的施工活动进行监督、对工程结算报告进行审核并签署。

第二次世界大战以后，传统的工程组织管理模式已经满足不了业主对工程建设项目进行全面控制、对工程实施全过程进行控制的需求，其固有的缺陷日益突出。主要体现为：由于工程师全过程参与，缺乏他方的监督管理，因此投资控制和进度控制及合同管理较弱，效果较差；设计工作、对施工的监督都是由工程师来完成，因此难以发现设计本身的错误或缺陷，经常由于设计的原因导致投资增加和工期拖延。传统的工程组织管理模式的专业化体现为技术方面的专业化，前述弊端的体现要求进行建设项目管理的专业化。建设项目管理专业化的形成和发展在工程建设领域专业化发展史上具有里程碑意义，其符合建设项目一次性的特点，符合工程建设活动的客观规律。

建设项目管理专业化发展的初期仅局限在施工阶段，对工程的设计活动和工程总目标的控制效果不理想。结合业主对工程管理的要求，建设项目管理专业化向建设工程实施的前期延伸，加强对设计的控制，体现了早期控制的思想，取得了良好的控制效果。建设项目管理的进一步发展就是将服务范围扩大到工程建设的全过程，涵盖决策阶段、实施阶段，最大限度发挥全过程控制和早期控制的作用。

3.4.1.2 工程建设项目管理的类型

建设项目管理的类型可从不同的角度划分。

1.按管理主体分

参与工程建设的各方都有自己的项目管理任务。因此建设项目管理就可以分为业主方的项目管理、设计单位的项目管理、施工单位的项目管理以及材料、设备供应单位的项目管理。在大多数情况下，业主没有能力自己实施建设项目管理，需要委托专业化的建设项目管理公司为其服务；材料、设备供应单位的项目管理比较简单，主要表现在按时、按质、按量供货，除了特大型建设工程的设备系统之外一般不做专门研究；施工单位相比设计单位而言，所涉及的问题要复杂得多，对项目管理人员的要求亦高得多，因此是建设项目管理理论研究和实践的重要方面。

2.按服务对象分

专业化建设项目管理公司虽然是适应业主新需求的产物，但在其发展过程中，并不仅仅局限于为业主提供项目管理服务，也出现了为设计单位和施工单位提供项目管理服务工作的情形。因此，按服务对象分类，专业化建设项目管理公司可以分为为业主服务的项目管理、为设计单位服务的项目管理和为施工单位服务的项目管理。为业主服务的项目管理最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。为设计单位服务的项目管理主要是为设计总包单位服务，这种情况比较少见。为施工单位服务的项目管理，应用较为普遍，但服务范围较为狭窄，大多侧重于合同争议和索赔方面。

3.按服务阶段分

根据专业化建设项目管理公司为业主服务的时间范围，建设项目管理可分为施工阶段的项目管理、实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理。实施阶段全过程的项目管理和工程建设全过程的项目管理则更能体现建设项目管理基本理论的指导作用，对建设工程各项目标控制的效果亦更好，这两方面的项目管理所占的比例越来越大，逐渐成为专业化建设项目管理公司主要的服务领域。

3.4.2 工程咨询

3.4.2.1 工程咨询概述

1.工程咨询的概念

所谓工程咨询，是指适应现代经济发展和社会进步的需要，集中专家群体或个人的智慧和经验，运用现代科学技术和工程技术以及经济、管理、法律等方面的知识，为工程建设的决策和管理提供智力服务。

2.工程咨询的作用

（1）为决策者提供科学合理的建议。

（2）保证工程的顺利实施。

（3）为客户提供信息和先进技术。

（4）发挥准仲裁人的作用。

（5）促进国际间工程领域的交流和合作。

3.工程咨询的发展趋势

（1）与工程承包相互渗透、相互融合。具体表现主要是以下两种情况：一是工程咨询公司与工程承包公司相结合，组成大的集团企业或采用临时联合方式，承接“交钥匙工程”；二是工程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项目融资取得项目的咨询业务。

（2）向全过程服务和全方位服务方向发展。全方位服务还可能包括决策支持、项目策划、项目融资或筹资、项目规划和设计、重要工程设备和材料的国际采购等。

（3）以工程咨询为纽带，带动本国工程设备、材料、技术和劳务的出口，促进国内设备加工制造等行业发展。

3.4.2.2 咨询工程师概述

1.咨询工程师的概念

咨询工程师是以从事工程咨询业务为职业的工程技术人员和其他专业（如经济、管理）人员的统称。咨询工程师一词在很多场合也泛指工程咨询公司。

2.咨询工程师的素质要求

（1）知识面宽。除了掌握建设工程的专业技术知识之外，咨询工程师还应熟悉与工程建设有关的经济、管理、金融和法律等方面的知识，对工程建设的管理过程有深入的了解，并熟悉项目融资、设备采购、招标咨询的具体运作和有关规定。

（2）精通业务。这首先意味着不但要具有实际动手能力，还要具有丰富的工程实践经验；此外，应具备一定的计算机应用和外语能力。

（3）协调、管理能力强。

（4）责任心强。咨询工程师的责任心首先表现在职业责任感和敬业精神，同时还负有社会责任。工程咨询业务往往由多个咨询工程师协同完成，每个咨询工程师独立完成其中某一部分工作。每个咨询工程师都必须确保按时、按质地完成预定工作，并对自己的工作成果负责。

（5）不断进取，勇于开拓。咨询工程师必须及时更新知识，了解、熟悉乃至掌握与工程咨询相关领域的新进展；同时，要勇于开拓新的工程咨询领域，以适应客户的新需求，顺应工程咨询市场发展的趋势。

3.工程咨询公司的服务对象和内容

（1）为业主服务。为业主服务是工程咨询公司最基本、最广泛、所占比例最大的业务，这里所说的业主包括各级政府、企业和个人。工程咨询公司为业主服务既可以是全过程服务（包括实施阶段全过程和工程建设全过程），也可以是阶段性服务。在全过程服务的条件下，咨询工程师是作为业主的受雇人开展工作，代行业主的部分职责。阶段性服务又分为两种不同的情况：一种是业主已经委托某工程咨询公司进行全过程服务，但同时又委托其他工程咨询公司对其中某一或某些阶段的工作成果进行审查、评价。另一种是业主按照工程进展的各个阶段，分别委托多个工程咨询公司完成不同阶段的工作，或将某一阶段工作分别委托多个工程咨询公司来完成。工程咨询公司为业主服务既可以是全方位服务，也可以是某一方面的服务。

（2）为承包商服务。为承包商服务主要有提供合同咨询和索赔服务、提供技术咨询服务、提供工程设计服务三大方面。其具体表现有两种方式：一种是工程咨询公司仅承担详细设计；另一种是工程咨询公司承担全部或绝大部分设计工作，其前提是承包商以项目总承包方式承包工程，且承包商没有能力自己完成工程设计。

（3）为贷款方服务。常见形式有两种：一是对申请贷款的项目进行评估，主要是对该项目的可行性研究报告进行审查、复核和评估；二是对已接受贷款项目的执行情况进行检查和监督。

（4）联合承包工程。大型工程咨询公司可能与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，参与项目总承包工程的投标，中标后共同完成项目建设的全部任务。在少数情况下，工程咨询公司甚至可以作为总承包商，还可能参与 BOT（BuilD-Operate-Transfer）项目，甚至作为这类项目的发起人和策划公司。虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润，而且在有些项目上可以更好地发挥工程咨询公司在技术、信息、管理等方面的优势。

3.4.3 国外建设工程组织管理模式

3.4.3.1 DBB模式

1.DBB模式的概念

DBB为DesignBidBuild三个英文单词首字母的缩写，可将其翻译为设计-招标-建造。这是一种传统项目管理模式，采用这种模式时，业主与设计机构（工程师）签订专业服务合同，由其负责完成项目的设计和施工文件。在设计机构的协助下，业主通过竞争性招标将工程施工任务交给最合意的投标人（总承包商）来完成。在施工阶段，设计专业人员通常也承担监督的任务，担负起业主与承包商之间沟通的作用。这种模式下，各方的关系如图3-11所示。

图3-11 DBB模式示意图

DBB模式将工程项目建设过程分为可行性阶段、设计阶段、施工阶段，即一个阶段衔接一个阶段，具有清晰的建设程序。目前在国际工程上广泛采用DBB模式。

2.DBB模式的优缺点

DBB模式的主要优点：

（1）管理方法成熟。

（2）对设计的完全控制。

（3）标准化的合同关系。

（4）可自由选择咨询人员。

（5）采用竞争性投标。

DBB模式的主要缺点：

（1）项目周期长。

（2）业主的管理费用较高。

（3）在明确整个项目的成本之前投入较大。

（4）索赔与变更的费用较高。

3.4.3.2 CM模式

1.CM模式的概念

所谓CM（Construction Management）模式，就是从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位（或CM经理），参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，将工程的详细设计工作、招标工作与工程施工搭接起来，力求使建设工程在尽可能短的时间内、以尽可能经济的费用和满足要求的质量建成并投入使用。

随着国际建设市场的发展变化，人们对CM概念有多种不同的解释，但众多的解释都有这样的一个共识：即业主委托一个单位来负责与设计方的协调工作，并管理施工。尤其要注意的是，不要将CM模式与快速路径法混为一谈。因为快速路径法只是改进了传统模式条件下建设工程的实施顺序，不仅可在CM模式中使用，也可在其他模式中使用。而CM模式则是在工程实施阶段，业主建立以CM单位为核心的建设工程组织管理模式，具有独特的合同关系和组织形式。

2.CM模式的类型

（1）代理型CM模式（CM／Agency）。采用代理型CM模式时，CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率（以今后陆续确定的工程费用总额为基数）或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM单位通常是由具有丰富施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。

（2）非代理型CM模式（CM／NonAgency）。采用非代理型CM模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。另外，由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

为了促使CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格（GuaranteeD Maximum Price，GMP，包括总的工程费用和CM费）。而且，合同条款中通常规定，如果实际工程费用加CM费超过了GMP，超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主。GMP具体数额的确定是CM合同谈判中的一个焦点和难点。确定一个合理的GMP，一方面取决于CM单位的水平和经验，另一方面更主要的是取决于设计所达到的深度。非代理型CM模式中的CM单位通常是由过去的总承包商演化而来的专业CM单位或总承包商担任。

3.CM模式的适用范围

（1）设计变更可能性较大的建设工程，比如项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目。

（2）时间因素最为重要的建设工程，如建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目。

（3）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。

（4）投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦。

不论哪一种情况，应用CM模式都需要有具备丰富施工经验的高水平的CM单位，这是应用CM模式的关键和前提条件。

3.4.3.3 DM模式

DM为 DesignManagement英文单词首字母的缩写，可将其翻译为设计-管理。DM模式是一种类似CM模式但更为复杂的，由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理模式。在CM模式中，业主就设计和专业施工过程管理分别签订合同；而 DM模式中，业主与同一实体签订一份既包括设计也包括CM服务在内的合同。这一实体通常是由设计机构和施工管理企业（CM经理）组成的联合体。DM模式的示意图见图3-12。

图3-12 DM模式示意图

图3-13 设计-建造模式示意图

3.4.3.4 DB模式

DB为 Design BuilD英文单词首字母的缩写，可将其翻译为设计-建造。采用DB模式，在项目原则上确定后，业主只需选定唯一的实体负责项目的设计与施工。设计-建造承包商对设计阶段的成本负责并以竞争性招标的方式选择分包商或由本公司的专业人员自行完成工程实施。当然，设计工作也可以由承包商的内部机构完成或由与承包商签订合同的专业设计机构完成。设计-建造模式的示意图如图3-13所示。

DB模式下，业主应授权一具有足够专业知识的人代表业主，作为项目实施期间与设计-建造承包商之间的联络人。在项目的设计、建造工作中，业主应与承包商紧密合作，并及时审阅承包商的送审材料，以保证项目的顺利开展。

3.4.3.5 BOT模式

BOT模式（BuilD-Operate-Transfer），即建造-运营-移交模式，是20世纪80年代国际上兴起的主要利用国外私人资本融资、建造基础设施的项目管理方式。这种模式是项目所在国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资本，给予项目公司特许权负责融资和组织建设，在项目建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满后将工程移交给项目所在国政府。BOT模式在铁路建设、公路建设、港口建设、桥梁建设等方面运用较多。

BOT模式的运作程序如下。

1.项目的提出与招标

拟采用 BOT模式的工程一般由政府部门提出，委托一家咨询公司对项目进行初步的可行性研究，随后颁布特许意向，准备招标文件，公开招标。

2.组织投标

由项目发起人组织投标，BOT模式下的项目发起人一般是强有力的咨询顾问公司、大型的工程公司，在通过了资格预审后购买招标文件进行投标。BOT模式下的投标要比一般工程项目的投标复杂，需要进行对 BOT项目深入的技术、财务可行性分析，据此向政府提出有关的实施方案及特许年限等相关要求，同时还要与金融机构接洽，使得金融机构认可提出的融资方案，上述条件具备后才可正式投标。

3.成立项目公司

项目的发起人原则上就是项目公司的组织者，项目公司的参与各方包括发起人、承包公司、设备供应商等直接参建单位，还有保险公司、金融机构等不直接参与项目的单位。

4.建设与运营

这一阶段的工作包括项目公司组织发包、选择承包商和咨询公司，筹集并支付资金，保证建设项目顺利进行，最终投入运行。项目投入运营后，按照协议向股东分红，偿还金融机构的贷款及利息。

5.项目移交

在特许期满之前，做好工程的必要维修、资产评估、档案整理等工作，按时将 BOT项目移交政府。政府接手后，可以聘用原运营公司继续运行该工程，也可以重新组建新的运营公司来运行该项目。

3.4.3.6 EPC模式

1.EPC模式的概念

EPC为Engineering-Procurement-Construction三个英文单词首字母的缩写，可将其翻译为设计-采购-建造，类似于项目总承包模式。Engineering一词的含义极其丰富，在EPC模式中，它不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。EPC模式是指业主通过固定总价合同，将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。EPC模式将承包（或服务）范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。EPC模式特别适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建设工程。

2.EPC模式的特征

（1）承包商承担大部分风险。承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等。

（2）业主或业主代表管理工程实施。业主不聘请“工程师”来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程。业主或业主代表管理工程显得较为宽松，不太具体和深入。虽然也有施工期间检验的规定，但重点是在竣工检验，必要时还可能作竣工后检验。如果业主委派某个建设项目管理公司作为其代表，可能对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。

（3）总价合同。EPC模式所适用的工程一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性。因此，在这类工程上采用接近固定的总价合同是EPC模式的重要特征。

3.EPC模式的适用条件

（1）在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核“业主的要求”；另一方面，从工程本身的情况来看，所包含的地下隐蔽工作不能太多，承包商在投标前无法进行勘察的工作区域也不能太大，亦即潜在的风险不能太多。

（2）虽然业主或业主代表有权监督承包商的工作，但不能过分地干预承包商的工作，应突出对承包商过去业绩的审查，尤其是在其他采用EPC模式的工程上的业绩，并注重对承包商投标书中技术文件的审查以及质量保证体系的审查。

（3）工程的期中支付款（interim payment）应由业主直接按照合同规定支付，可以按月度支付，也可以按阶段支付。在合同中可以规定每次支付款的具体数额，也可以规定每次支付款占合同价的百分比。

3.4.3.7 Partnering模式

1.Partnering模式的概念

Partnering模式就是业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

2.Partnering协议

Partnering协议需要建设工程参与各方共同签署。对此，要注意两个问题：一是提出Partnering模式的时间可能与签订Partnering协议的时间相距甚远，二是Partnering协议的参与者未必一次性全部到位。

Partnering协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。

3.Partnering模式的特征

（1）出于自愿。

（2）高层管理的参与。

（3）Partnering协议不是法律意义上的合同。

（4）信息的开放性。

4.Partnering模式与其他模式的比较

Partnering模式与其他模式的在各自目标、相互关系等方面有显著的不同，见表3-1。

5.Partnering模式的要素

（1）长期协议。虽然Partnering模式也经常被运用于单个建设工程，但在多个建设工程上持续运用Partnering模式可以取得更好的效果，因而是Partnering模式的发展方向。

（2）共享。共享的含义是指建设工程参与各方的资源共享、工程实施产生的效益共享；同时，参与各方共同分担工程的风险和采用Partnering模式所产生的相应费用。在这里，资源和效益都是广义的。

（3）信任。只有相互理解才能产生信任，而只有相互信任才能产生整体性的效果。Partnering模式所达成的长期协议本身就是相互信任的结果，其中每一方的承诺都是基于对其他参与方的信任。有了信任才能将建设工程组织管理其他模式中常见的参与各方之间相互对立的关系转化为相互合作的关系，才可能实现参与各方的资源和效益共享。

（4）共同的目标。只有建设工程实施结果本身是成功的，才能实现建设工程参与各方目标和利益，从而取得双赢和多赢的结果。为此，就需要通过分析、讨论、协调、沟通，针对特定的建设工程确定参与各方共同的目标，在充分考虑参与各方利益的基础上努力实现这些共同的目标。

（5）合作。合作意味着建设工程参与各方都要有合作精神，并在相互之间建立良好的合作关系。为此，需要建立一个由建设工程参与各方人员共同组成的工作小组。

6.Partnering模式的适用情况

（1）业主长期有投资活动的建设工程。

（2）不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程。

（3）复杂的不确定因素较多的建设工程。

（4）国际金融组织贷款的建设工程。

3.4.3.8 Project Controlling模式

1.Project Controlling模式的概念

Project Controlling可直译为“项目控制”。Project Controlling方实质上是建设工程业主聘请的决策支持机构。Project Controlling模式的核心就是以工程信息流处理的结果（或简称信息流）指导和控制工程的物质流。

大型建设工程的决策对工程建设尤为重要，因此有必要聘请专业人士为业主、高层管理人员决策提供建议，Project Controlling模式由此应运而生。Project Controlling模式是工程咨询和信息技术相结合的产物，反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。这样可以更好地满足业主的不同要求，有利于建设项目管理公司发挥各自的特长和优势，有利于在建设项目管理咨询服务市场形成有序竞争的局面。

2.Project Controlling模式的类型

（1）单平面Project Controlling模式。当业主方只有一个管理平面（指独立的功能齐全的管理机构），一般只设置一个Project Controlling机构，称为单平面Project Controlling模式。单平面Project Controlling模式的组织关系简单，Project Controlling方的任务明确，仅向项目总负责人（泛指与项目总负责人所对应的管理机构）提供决策支持服务。

（2）多平面Project Controlling模式。当项目规模大，业主方有必要设置多个管理平面时，Project Controlling方可以设置多个平面与之对应，这就是多平面Project Controlling模式。多平面Project Controlling模式的组织关系较为复杂，Project Controlling方的组织需要采用集中控制和分散控制相结合的形式，即针对业主项目总负责人（或总管理平面）设置Project Controlling总机构，同时针对业主各子项目负责人（或子项目管理平面）设置相应的Project Controlling分机构，就是要求Project Controlling方能满足业主的需求，其组织结构与业主方项目管理的组织结构要具备明显的一致性和对应关系。

3.Project Controlling与建设项目管理的比较

Project Controlling与建设项目管理的相同点：

（1）工作属性相同：即都属于工程咨询服务。

（2）控制目标相同：即都是控制项目的投资、进度和质量三大目标。

（3）控制原理相同：即都是采用动态控制、主动控制与被动控制相结合并尽可能采用主动控制。

Project Controlling与建设项目管理的不同点：

（1）服务对象不尽相同：Project Controlling的服务对象是业主的最高决策层，常规的监理单位是负责项目的实质性的监督、管理。

（2）地位不同：Project Controlling独立于项目实施班子之外，站在特殊的立场上，从一个特殊的角度考察、控制项目的实施，监理是直接的建设参与方之一。

（3）服务时间不尽相同：Project Controlling是全过程服务，监理的服务时间在委托监理中规定。

（4）工作内容不同：Project Controlling的工作主要是通过对项目决策、实施全过程进行目标跟踪，调查和分析，及时向业主的最高决策层提出项目实施的有关信息与咨询建议，以供决策者参考，传统的监理是建设的实施者。

（5）权力不同：Project Controlling对工程的决策、实施具有建议权，监理具有现场的决定权。

4.应用Project Controlling模式需注意的问题

（1）Project Controlling模式一般适用于大型和特大型建设工程。

（2）Project Controlling模式不能作为一种独立存在的模式。Project Controlling模式往往是与建设工程组织管理模式中的其他模式同时并存。

（3）Project Controlling模式不能取代建设项目管理。不能因为有了Project Controlling咨询单位的信息处理工作，而淡化或弱化建设项目管理公司常规的工程管理工作。

（4）Project Controlling咨询单位需要建设工程参与各方的配合。建设项目管理公司与Project Controlling咨询单位的配合显得尤为重要。